6月末，前置倉模式的兩家代表，叮咚買菜和每日優(yōu)鮮相繼上市，但從招股書上披露的數(shù)據(jù)來看，距全面盈利還有很長的路。
2021年q1，叮咚買菜凈虧損13.8億元，每日優(yōu)鮮虧損6.1億元，叮咚買菜和每日優(yōu)鮮的凈虧損率均在35%以上。
前置倉模式是2015年誕生的新模式，與o2o借互聯(lián)網(wǎng)起勢的商業(yè)模式不同，前置倉起初更像降低損耗和運輸成本的物流解決方案，但切中了即時交付、配送到家的需求，從而激發(fā)了更大的能量。
早期的實力玩家有每日優(yōu)鮮和u掌柜，但后者倒在了擴張途中，叮咚買菜是后起之秀。前置倉模式在幾家公司經(jīng)過了不斷優(yōu)化，才成為今天的樣子。
新模式考驗投資人的眼光，尤其是在2015~2017年的生鮮電商倒閉潮中，市場對生鮮電商爭論不止。很長一段時間內(nèi)，資本對幾家公司的看法分歧很大，猶豫的投資人擔(dān)心未來，篤定的投資人則將自己賭進這場冒險。
01
在前置倉模式誕生初期，每日優(yōu)鮮和u掌柜是最有實力的兩家，每日優(yōu)鮮在北京，u掌柜在上海，以消費能力最強的一線城市為據(jù)點，對新的商業(yè)模式展開探索。
彼時，前置倉模式還不成熟，創(chuàng)始人都在摸石頭過河的階段，投資人更是難有獨到的見解。他們決定投資，首先是看好生鮮賽道，其次是看中創(chuàng)業(yè)者和創(chuàng)業(yè)團隊的素質(zhì)。
每日優(yōu)鮮創(chuàng)始人徐正在聯(lián)想待過十年，有過零售和產(chǎn)品運營管理經(jīng)驗，業(yè)績卓越。2012年，徐正出任佳沃集團高管負責(zé)水果事業(yè)部，和他一起過來的還有合作多年的搭檔曾斌，曾斌曾是阿里頭300號員工中的一員。
徐正和曾斌都對水果的各個環(huán)節(jié)熟門熟路，他們很快認識到80后、90后人群正成為新的消費主體，這將是生鮮電商的重要機遇，于是2014年下半年，33歲的徐正帶領(lǐng)18個員工在望京的一套公寓里創(chuàng)辦了每日優(yōu)鮮。
2015年初，騰訊投資的彭志堅認識了徐正，那時每日優(yōu)鮮還沒有做前置倉，只是通過順豐的物流做次日達。生鮮電商彼時都面臨冷鏈成本高、運營成本高(30~50元/單)、損耗大(平均損耗率10%左右)、客單價低以及復(fù)購低的痛點，騰訊投資創(chuàng)始人彭志堅一直謹慎觀望，沒有投資。
每日優(yōu)鮮做了一段時間，發(fā)現(xiàn)用順豐的冷鏈物流成本太高，而且損耗大，遇到平臺做活動訂單激增的情況，還常常爆倉，用戶遲遲收不到貨，就跑到工商局投訴。逼不得已，他們打算自建物流。
每日優(yōu)鮮團隊發(fā)現(xiàn)了當(dāng)時人們消費習(xí)慣的轉(zhuǎn)變：到店變?yōu)榈郊?，計劃變?yōu)榧磿r。他們決定采用「分選中心+社區(qū)微倉」的冷鏈物流模式，離用戶更近，做及時交付。但執(zhí)行需要資金。
此時，彭志堅已經(jīng)對每日優(yōu)鮮團隊有所了解，并在與徐正相處的過程中漸漸被這位年輕創(chuàng)業(yè)者的眼界和能力打動，于是騰訊投資參與了每日優(yōu)鮮1000萬美元的a輪融資，可以說是完全賭人。
2015年5月，每日優(yōu)鮮在望京建了行業(yè)里第一個前置倉，服務(wù)于周圍半徑三公里，開辟出一種全新的生鮮模式。投資方騰訊利用大數(shù)據(jù)為每日優(yōu)鮮建倉選址，并為本地化運營提供幫助。
3個月后，另一家前置倉模式的生鮮電商u掌柜也獲得融資，投資人是徐新。u掌柜的兩位創(chuàng)始人王海暉和祝鵬程都曾是1號店高管，分別負責(zé)1號店的后端供應(yīng)鏈和前端生意。1號店曾是國內(nèi)最早的「網(wǎng)上超市」之一，后被沃爾瑪收購，又納入京東版圖。1號店業(yè)務(wù)被沃爾瑪接管后，王海暉和祝鵬程動了創(chuàng)業(yè)的心思。
2015年6月，徐新想挖祝鵬程去今日資本的一家被投企業(yè)做高管，但祝鵬程想創(chuàng)業(yè)，徐新就爽快地投資他。祝鵬程希望拿六百到八百萬美元，徐新一揮手給了一千萬美元。這跟當(dāng)初徐新投資京東時的情景相似，2006年劉強東覺得200萬美元就夠了，徐新覺得不夠，給了一千萬美元。
徐新對生鮮賽道寄予厚望。2014年o2o火的時候，今日資本看了很多項目，美甲、美發(fā)、家政、生鮮、外賣等等，徐新認為這一模式應(yīng)該抓住高頻品類，變成流量的入口，這個品類要么是外賣，要么就是生鮮。她斷言，得生鮮者得天下，這一領(lǐng)域?qū)⒆叱龃蠊尽?br>02
真正有投資人注意到前置倉模式的獨特之處是在2016年前后。
2015年底開始，生鮮電商出現(xiàn)倒閉潮，每日優(yōu)鮮受到波及。盡管有騰訊投資的背書，徐正也根據(jù)復(fù)購、留存等數(shù)據(jù)判斷前置倉模式即將跑通，每日優(yōu)鮮仍然融不到錢。時代資本合伙人張自權(quán)曾看過每日優(yōu)鮮，但他不知道前置倉模式能走多遠，不敢投。
而且很多投資人糾結(jié)的數(shù)據(jù)并不是復(fù)購率和留存率，而是gmv。每日優(yōu)鮮的gmv數(shù)據(jù)跟其他平臺項目沒有優(yōu)勢，并持續(xù)在會員制和前置倉上加大投入，投資人不看好。徐正并不認可投資人的看法，也不愿意刷量，于是抵押了房產(chǎn)解燃眉之急。不過貸款還沒到，新的投資人就找來了。
2016年，遠翼投資領(lǐng)投每日優(yōu)鮮b+輪，主導(dǎo)這次投資的是王珺，也是每日優(yōu)鮮后來的cfo。
王珺認為中國的電商賽道一定會出一個超級消費平臺，每日優(yōu)鮮處在一個現(xiàn)有巨頭的傳統(tǒng)優(yōu)勢無法直接復(fù)用的領(lǐng)域，用到的基礎(chǔ)設(shè)施也與京東、阿里這些巨頭不一樣。每日優(yōu)鮮符合用戶對于生鮮線上消費「更好更快」的需求，商業(yè)模式有著明顯的效率優(yōu)勢，王珺覺得它值得下注，并在次年3月加入每日優(yōu)鮮，主管公司戰(zhàn)略和資本，還管理著每日優(yōu)鮮華東地區(qū)業(yè)務(wù)，參與到作戰(zhàn)一線。
另一位關(guān)鍵投資人是華創(chuàng)資本管理合伙人吳海燕。她曾任敦煌網(wǎng)(在線外貿(mào)交易平臺，華創(chuàng)資本的被投企業(yè))ceo助理，并投資過許多電商項目，對電商行業(yè)很了解。
生鮮電商激戰(zhàn)的時候，吳海燕做了大量研究，發(fā)現(xiàn)生鮮賽道與標品、準標品的零售邏輯不一樣——上游不是制造業(yè)，國內(nèi)農(nóng)業(yè)的規(guī)模化、標準化都比較低，采購管理很難用現(xiàn)有的電商邏輯去做，同時在倉儲配送環(huán)節(jié)也無法用成熟快遞方案去解決。有難題、有空白，這正是創(chuàng)業(yè)公司的機會。
她見了很多家公司，但都覺得模式不行，2016年春節(jié)前，吳海燕見到徐正，一口氣拋出了二十幾個關(guān)于公司運營的問題，徐正用不同的數(shù)字對答如流。兩人聊了大概1個小時，就一起去了華創(chuàng)辦公室見其他幾位投資人和業(yè)務(wù)負責(zé)人，而后不到10天，華創(chuàng)資本就完成了對每日優(yōu)鮮的盡職調(diào)查并給出詳盡反饋。
「真正的價值不是來自于短期的銷售流水和訂單數(shù)，而是來自于看不見的地方，每日優(yōu)鮮當(dāng)時做的新基礎(chǔ)設(shè)施的鋪設(shè)是很艱苦的工作，但也是其真正的價值，這是華創(chuàng)當(dāng)時認為它特別與眾不同的地方。」吳海燕說。
03
在投資人進行跟蹤觀察時，前置倉模式也在進化。
由于規(guī)模太小、標準化程度低，前置倉模式當(dāng)時仍存在采購成本高、生鮮損耗率高以及履約成本高等問題。在2015~2016年，以每日優(yōu)鮮和u掌柜為代表的前置倉生鮮零售商對各項環(huán)節(jié)進行了優(yōu)化。
首先，通過數(shù)字化管理降低損耗率。運用系統(tǒng)算法，根據(jù)市場情況進行預(yù)判，從而對前置倉的貨物靈活調(diào)配，并對不同貨物采取不同的儲存方式。很快前置倉的損耗率從平均10%左右降到了2%左右，最好的時候能到1%。
其次，通過源頭直采來降低采購成本。u掌柜在2016年已經(jīng)實現(xiàn)了60%以上產(chǎn)地直采，其中有一部分為產(chǎn)地直發(fā)，這比市場采購成本節(jié)約了30%-40%。如今，叮咚買菜生鮮直采采購金額占總體采購額的75%;每日優(yōu)鮮生鮮直采率達93%。
最后是把sku做多，零售單位做小，提高復(fù)購率。生鮮毛利太低，需要其他sku來提高利潤。按每日優(yōu)鮮王珺的說法，前置倉如果只做單品類，永遠無法盈利。前置倉一定要是個超市，既不是水果店，也不是菜場。同時，平臺還把曾經(jīng)需要按箱購買的產(chǎn)品，拆開賣，這樣用戶就可以一次購買更多品類的商品?？窟@樣的方式，2016年二者都把復(fù)購率做到了約80%。
除了上述基本指標，2016年年底，每日優(yōu)鮮還憑借精致運營和成本控制，把平均履單成本降到只有十幾元，這樣客單價在100元左右就可以輕松盈利。u掌柜把每一個訂單的運營成本壓縮到10元內(nèi)，平均配送成本為6.1元。
經(jīng)過改造，前置倉模式的各項數(shù)據(jù)有了大幅改善，2016年每日優(yōu)鮮率先宣布實現(xiàn)區(qū)域性盈利，u掌柜也在年底宣布實現(xiàn)運營成本的盈虧平衡。
04
2016年每日優(yōu)鮮主要在華北地區(qū)擴大規(guī)模，除了北京，還進入山東、河南等地。而u掌柜則在華南地區(qū)，在江浙滬等地設(shè)點。
2016年底，徐正公開表示平臺前置倉數(shù)量已超過200個，并計劃在2017年拓展至500至1000個，覆蓋30到50座城市。
u掌柜規(guī)模不敵每日優(yōu)鮮，在上海外環(huán)以內(nèi)只有數(shù)十家前置倉。不過祝鵬程在年底內(nèi)部員工大會上仍然滿懷壯志，宣布要在2017年把前置倉模式快速復(fù)制到更多地區(qū)，「如果2016年是從0到1的過程，那2017年我們就要在1后邊書寫上很多個0。」
這需要充分的資金支持，每日優(yōu)鮮融資順利，u掌柜因融資不順漸漸失去優(yōu)勢。
2017年每日優(yōu)鮮的兩輪融資，背后的投資人大都是徐正的老朋友。華創(chuàng)資本繼續(xù)投資，這時吳海燕認為，沒有一個模式能包打天下，但每日優(yōu)鮮在不斷探索新的業(yè)務(wù)模式，并對規(guī)模擴張有足夠的理性克制，她相信每日優(yōu)鮮的團隊。此前的遠翼投資和騰訊投資也在這輪繼續(xù)追投。
值得一提的是新入場的聯(lián)想創(chuàng)投，聯(lián)想是徐正的老東家，自然了解他的能力。2017年元旦，聯(lián)想創(chuàng)投總裁賀志強親自跑到北京前置倉調(diào)研，聯(lián)想創(chuàng)投團隊與每日優(yōu)鮮花了幾個月，為前置倉做了一個詳細的增長模型來判斷可行性，并很快投資。
聯(lián)想的支持也吸引了其他的投資人加入進來。此后每日優(yōu)鮮加速擴張，一口氣在北京建立了上百個前置倉。
不久，每日優(yōu)鮮又完成c+輪融資，由tiger global中國和元生資本領(lǐng)投。tiger global中國區(qū)董事王鵬飛解釋，「賽道經(jīng)過幾輪洗牌格局正在逐漸明朗，每日優(yōu)鮮依托強大的供應(yīng)鏈優(yōu)勢和特有的前置倉布局，可以向消費者提供高質(zhì)量的商品和極速達的服務(wù)，非常有希望在這個賽道脫穎而出?！?br>領(lǐng)投方之一的元生資本，背后的掌舵人其實是徐正的老朋友彭志堅。2017年彭志堅成立元生資本，看到每日優(yōu)鮮的市場表現(xiàn)后對團隊的演進能力非常認可，于是重注6000萬美元。每日優(yōu)鮮上市時，元生資本是五大股東之一，持股7.2%。
這輪融資主要被每日優(yōu)鮮砸在1~3線城市的擴張上，并逐漸打入u掌柜的腹地上海。與每日優(yōu)鮮在資本市場上的風(fēng)光不同，u掌柜在很長時間內(nèi)都無人問津。
自從2016年年初拿到超3000萬美元的b輪融資后，u掌柜在之后一年半的時間內(nèi)都沒有獲得新的融資，期間也沒有透露擴張的進展。
直到2017年10月，u掌柜才獲得了海爾資本領(lǐng)投的1億元c輪融資，但這是屬于無人零售的彈藥。祝鵬程宣布將結(jié)合海爾的無人零售設(shè)備和智慧家電，全力拓展無人零售業(yè)務(wù)。
這是u掌柜獲得的最后一輪融資。此后每日優(yōu)鮮強勢擴張，叮咚買菜搶占市場，u掌柜漸漸失去了原有的市場份額。2018年10月，u掌柜悄然停運，它沒有成長為徐新手下的又一個京東。
05
每日優(yōu)鮮基本跑出了一個前置倉的模板，新的玩家很快入場。
2017年4月，叮咚買菜誕生在u掌柜的腹地上海，也采用前置倉模式。創(chuàng)始人梁昌霖軍人出身，是連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，先后創(chuàng)辦了親子網(wǎng)站yy網(wǎng)、母嬰社區(qū)app媽媽幫，并在020賽道火熱的時候創(chuàng)辦了叮咚小區(qū)，但失敗了。
叮咚小區(qū)為小區(qū)用戶的生活提供便利服務(wù)，包括二手交易、生活繳費、家政、拼車、小區(qū)bbs等等。梁昌霖從小區(qū)服務(wù)中看到了買菜做飯的高頻需求，叮咚小區(qū)倒閉后便帶領(lǐng)老員工們轉(zhuǎn)型做了叮咚買菜。
叮咚買菜早期融資很困難，前置倉模式前期投入高，前面又有耕耘多年的u掌柜，還有財大氣粗的每日優(yōu)鮮，創(chuàng)始人梁昌霖見過150家投資機構(gòu)都沒有拿到錢。不過，高榕資本的韓銳偶然見到了梁昌霖，見面聊完就決定投資，13天后就打款了。
高榕資本的投資方法是按圖索驥，找到結(jié)構(gòu)性機會，即新供給、新需求和新人群，然后去找符合條件的項目。高榕資本從2014年起就關(guān)注生鮮領(lǐng)域，投資了多家o2o平臺，一邊投一邊研究，最終確定了生鮮賽道投資的三個方向：1、在一、二線城市找到滿足極致快的標的，用金錢換時間，比如叮咚買菜和樸樸超市;2、在下沉城市找到滿足極致省的標的，用時間換金錢，比如拼多多;3、在所見即所得的場景下追求極致方便，比如錢大媽。
高榕資本也看好前置倉模式，他們認為如果將無限滿足消費者需求的最優(yōu)解稱為「機器貓模型」，那最接近「機器貓模型」的商業(yè)模式就是前置倉。在前置倉模式上，高榕資本還投資了樸樸超市。樸樸超市誕生在2016年，已經(jīng)經(jīng)歷了四次融資，但背后投資人很神秘，只能知道高榕資本在pre-a輪投資了1000萬人民幣，b輪已完成1.55億美元。
韓銳看好叮咚買菜還因為其數(shù)據(jù)表現(xiàn)。叮咚買菜上線18個月內(nèi)，用戶留存率達到40%以上。此前梁昌霖曾創(chuàng)辦母嬰生活服務(wù)平臺媽媽幫，其用戶與叮咚買菜的目標用戶高度重合，叮咚買菜在拉新成本上也低于同行。
同時叮咚買菜單倉覆蓋面積隨著運營時間不斷縮小，訂單密度不斷提升，這意味著用戶體驗優(yōu)化與運營優(yōu)化在同一方向。韓銳判斷叮咚買菜更有機會能跑通前置倉模型。此后高榕資本又投資了三輪。
韓銳還指出叮咚買菜當(dāng)時的復(fù)購率也高于同行。叮咚買菜的周復(fù)購率已超過50%，根據(jù)公開數(shù)據(jù)看，月度復(fù)購率不算優(yōu)秀。
2019年，梁昌霖公開了叮咚買菜復(fù)購率數(shù)據(jù)繪成的「微笑曲線」，叮咚買菜在2017年5月上線后穩(wěn)定在20%以上，2018年5月高榕資本投資時，叮咚買菜月度復(fù)購率在23%左右。
而其他幾家布局前置倉的數(shù)據(jù)是：2018年四月沃爾瑪中國副總裁陳志宇透露深圳山姆大叔會員店前置倉月復(fù)購率超過50%;每日優(yōu)鮮和u掌柜月度復(fù)購率都已達到80%。
叮咚買菜的增速很快，上線四個月，日單已經(jīng)超過6000筆，半年后日單可以達到16000 單，2018年6月gmv超過3600萬，在上海的服務(wù)站(前置倉)數(shù)量達到58家。在已經(jīng)被投資人認可的前置倉模式中，是最有可能成為第二名的選手。
當(dāng)時的叮咚買菜財務(wù)狀況堪憂，梁昌霖正打算賣掉房子來支持公司的發(fā)展，創(chuàng)始人有破釜沉舟的決心，更增加了投資人對叮咚買菜的決心。
值得注意的是，高榕資本在進場時就已經(jīng)對前置倉形成比較成熟的認知，抓的幾項數(shù)據(jù)對前置倉模式非常關(guān)鍵，這在前置倉模式的眾多早期投資人中很少見。
這其中有時間原因，也很可能受到了高榕資本的新合伙人陳耀昌的影響。
陳耀昌有著豐富的零售經(jīng)驗，曾任沃爾瑪中國區(qū)總裁兼首席執(zhí)行官，卜蜂蓮花執(zhí)行董事。而沃爾瑪也是布局前置倉模式的零售巨頭之一，2018年初，沃爾瑪與京東物流合作，在深圳山姆大叔會員店推行前置倉模式，40分鐘即可送達。
2018年2月，陳耀昌加入高榕資本，5月高榕資本投資了叮咚買菜。2019年1月，陳耀昌以叮咚買菜的戰(zhàn)略顧問身份，出席了叮咚買菜在上海的生鮮供應(yīng)商大會。
06
到了2018年，每日優(yōu)鮮無疑是行業(yè)第一，2017年年底的單月營業(yè)額突破2.8億，訂單量300萬。2018年年初每日優(yōu)鮮在北京地區(qū)實現(xiàn)盈收平衡，并開始區(qū)域化策略，著手在上海所在的華東區(qū)加大投入。后起之秀叮咚買菜也在飛速發(fā)展。
經(jīng)過長期的觀察，投資人對前置倉模式的認識更系統(tǒng)深入，并基本鎖定了勢頭正猛的這兩家平臺。
高榕資本新合伙人陳耀昌在公司投資叮咚買菜pre-a輪后才看到這個項目，他發(fā)現(xiàn)叮咚買菜的復(fù)購率等數(shù)據(jù)比自己想象中好很多。陳耀昌估算如果在上海達到30%的市場份額，那就是200億左右的規(guī)模，叮咚買菜將設(shè)有1000家前置倉，這很厲害。在他看來，前置倉模式等來了恰當(dāng)?shù)臅r機。此后，高榕資本在a+輪和b輪繼續(xù)押注。
叮咚買菜隨即開啟狂奔模式，截至2018年10月，叮咚買菜建成前置倉119個，較去年同期翻了兩倍，覆蓋上海大部分社區(qū)。
曾在u掌柜上失手的今日資本徐新，也首次公開表示看好前置倉為特點的生鮮到家電商。2018年12月，今日資本參與投資了叮咚買菜。次年1月，徐新在叮咚買菜舉辦的2019生鮮供應(yīng)商大會為其站臺。在這場活動中，徐新主要說了兩點：看好前置倉模式;看好叮咚買菜。
在徐新看來，叮咚買菜在同模式的競品中有獨特優(yōu)勢：蔬菜品類、前置倉高密度分布、高滲透率帶來了高使用頻次;配送足夠快，更能滿足用戶廚房場景的需求。
徐新認為高頻剛需是流量的入口，在可預(yù)見的未來，平臺上可以賣酒，也可以冬天賣被子夏天賣涼席，有流量的入口就有未來。這也是她當(dāng)初判斷生鮮賽道能夠跑出電商巨頭的依據(jù)。
叮咚買菜創(chuàng)業(yè)團隊有叮咚小區(qū)的經(jīng)驗，且以退伍軍人為主，打造出了叮咚買菜的「鐵軍」配送隊伍，執(zhí)行力非常強。這些都是加分項。今日資本投資的這輪，紅杉中國也加入了。
2018年年底，成立不到兩年的叮咚買菜在上海地區(qū)前置倉數(shù)量開到200家，日單量在15萬單左右，一年半增長了超100倍，gmv達到7.4億元。2019年，叮咚買菜開始走出上海，在全國建倉，至2019年12月，叮咚買菜建成前置倉近600個。
每日優(yōu)鮮那年只有一輪融資，但金額高達4.5億美元，由高盛、騰訊、時代資本、davis selected advisers領(lǐng)投。
2018年，每日優(yōu)鮮的各項數(shù)據(jù)仍然領(lǐng)先同行，gmv 47億，是叮咚買菜的近7倍。其在華東區(qū)也收獲頗豐。2018年每日優(yōu)鮮華東地區(qū)gmv增長7倍，上海及周邊城市前置倉數(shù)量400倉，2019年上半年實現(xiàn)每月30%的增長速度。
這一階段，更多傳統(tǒng)零售商受到了前置倉的啟發(fā)，比如京東的7fresh、阿里巴巴的盒馬鮮生，采用前店后倉的模式，選址靠近社區(qū)，既能在店消費，也能即時配送。
疫情更是將前置倉的發(fā)展帶入高潮。每日優(yōu)鮮王珺說，疫情給整個生鮮行業(yè)帶來了兩年以上的滲透速度。每日優(yōu)鮮在除夕至初四期間的實收交易額較上一年同期增長321%，客單價從80~90元漲到了120元。
叮咚買菜則從2019年年底開始在月營收上反超每日優(yōu)鮮，春節(jié)期間叮咚買菜每天新增用戶數(shù)超過4萬，客單價一度達到70元，比之前幾乎翻了一倍，甚至2020年僅2月單月營收就超過12億元。月度復(fù)購率也一路增長，到2020年8月超過40%。
借此機會，叮咚買菜走出長三角，先后進入北京、南京、廣州、河北、浙江、安徽、四川等重要城市及省份，僅2020年11月份一個月內(nèi)，新開城市近10個，速度驚人。
07
前置倉模式仍然沒有實現(xiàn)完全盈利，在繼續(xù)優(yōu)化模型的路上，每日優(yōu)鮮和叮咚買菜正在走向不同的未來。
由于前置倉生鮮平臺在生鮮零售中占比只有0.67%，規(guī)模太小，對上游的供應(yīng)鏈缺乏議價能力，毛利更低。如今客單價較高的盒馬生鮮毛利率超過20%，客單價較低的社區(qū)團購多多買菜，毛利超過50%，而處于中間價位的叮咚買菜和每日優(yōu)鮮毛利率只在19%左右，今年一季度每日優(yōu)鮮毛利率甚至降至12%(每日優(yōu)鮮可能并未把平臺優(yōu)惠算進營銷和銷售成本當(dāng)中，而是在計算毛利時直接扣除，導(dǎo)致客單價很高但毛利很低，另外叮咚買菜以蔬菜為主，稅收更低)。
但最大的原因還是在前置倉模式導(dǎo)致的履約費用偏高。履約費用主要包括外包騎手及工人工資、倉儲租金和商品從中心倉轉(zhuǎn)向前置倉的運輸費用。社區(qū)團購的履約費用可能只要1塊錢，前置倉模式則要幾十塊。但履約費用高，不在于前期投入而在于后期運營成果。
2020年叮咚買菜前置倉的數(shù)量為950家，每日優(yōu)鮮只有631家，導(dǎo)致叮咚買菜的整體履約成本遠高于每日優(yōu)鮮。但根據(jù)招股書測算，叮咚買菜2020年每單的履約費用約20.4元，每日優(yōu)鮮則為19.6元，水平相差并不多。
每日優(yōu)鮮全年訂單量只有8000多萬，而叮咚買菜卻是近2億，是每日優(yōu)鮮的兩倍還多。單量對履約成本的改善是顯著的，履約成本中工人工資、前置倉租金和運輸費都可以隨著單量增多被迅速攤薄。單倉的訂單基本固定產(chǎn)生在周邊幾公里內(nèi)的用戶中，因此用戶的復(fù)購率就是降低履約成本的核心。
不過叮咚買菜客單價只有65.7元，每日優(yōu)鮮為94.6元，扣除優(yōu)惠、稅收等款項，兩家每單的收入大概分別為57元和76.3元，相差近20元。這也是造成叮咚買菜虧損遠高于每日優(yōu)鮮的重要原因。
所以前置倉模式想實現(xiàn)盈利，亟需優(yōu)化的指標有兩項，復(fù)購率和客單價。
每日優(yōu)鮮和叮咚買菜就此發(fā)生了分化。
起初兩者定位便略有不同，叮咚買菜以蔬菜起家，每日優(yōu)鮮以水果起家，客單價更高。在之后的發(fā)展中，他們各有取舍。
每日優(yōu)鮮側(cè)重于提高客單價。2019年每日優(yōu)鮮開始轉(zhuǎn)型，進行規(guī)模縮減，當(dāng)年每日優(yōu)鮮在22個城市鋪設(shè)了1500多家前置倉，如今只有631家前置倉分布在16個城市。同時，每日優(yōu)鮮還加入云超特賣(次日達)板塊，增加家用電器、3c數(shù)碼、手表配飾等價格更高的品類。
叮咚買菜則側(cè)重于提高復(fù)購率。叮咚買菜在上海起步時只有12家前置倉，今年6月這一數(shù)據(jù)增長為超過1000家，覆蓋33個城市。梁昌霖每次接受采訪都強調(diào)復(fù)購率的重要性，并不看重客單價，在他看來，60元左右的客單價符合大多數(shù)家庭的實際消費需求。
現(xiàn)階段二者在品類上幾乎完全重合，但未來分化加劇，或許會實現(xiàn)錯位競爭。不管如何取舍，前置倉模式還需要燒錢下去
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