在許多公司里面，除了固定資產(chǎn)產(chǎn)生折舊，對(duì)于庫(kù)存的折舊政策也有很多的選擇。而庫(kù)存存貨的折舊政策在很大程度上取決于公司所在的行業(yè)，產(chǎn)品的特性，折舊政策也同時(shí)決定了供應(yīng)鏈、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)人員的行為。
如果折舊政策寬松，例如所有外購(gòu)的原材料、產(chǎn)生的成品從第二年開始折舊，計(jì)劃人員就會(huì)傾向于多采購(gòu)一些庫(kù)存，提前生產(chǎn)許多庫(kù)存，來(lái)降低缺貨風(fēng)險(xiǎn)、提高訂單的滿足率;
而如果折舊政策很嚴(yán)格，如所有外購(gòu)的原材料從第3個(gè)月開始折舊，每個(gè)月折舊10%，直到10個(gè)月以后折舊100%，那么計(jì)劃人員就應(yīng)該少食多餐，即對(duì)于原材料，每次收訂購(gòu)一些，多次訂購(gòu)
而對(duì)于成品，每次少生產(chǎn)一些，多次生產(chǎn)。
庫(kù)存折舊為什么重要，因?yàn)槊總€(gè)月的庫(kù)存折舊金額會(huì)進(jìn)入利潤(rùn)表，影響凈利潤(rùn)。
銷售額-成本-三項(xiàng)費(fèi)用-折舊 = 凈利潤(rùn)。
作為對(duì)于ebit負(fù)責(zé)的經(jīng)理、分管副總、以及總經(jīng)理都應(yīng)該對(duì)庫(kù)存折舊引起重視。
在一個(gè)折舊政策嚴(yán)格的公司，如何更好的管理這些庫(kù)存呢?
每個(gè)公司采取的折舊政策都有自己的考慮，行業(yè)與行業(yè)不同，甚至相同行業(yè)的企業(yè)內(nèi)部也有很多不同，我們暫且不論他們?yōu)槭裁床灰粯?，因?yàn)闊o(wú)解，這個(gè)就是一個(gè)判斷，無(wú)關(guān)對(duì)錯(cuò)。
在公司里面，我們公司的財(cái)務(wù)會(huì)報(bào)告過(guò)去一個(gè)月的折舊增加/減少金額，以及庫(kù)存折舊產(chǎn)生的明細(xì)。
折舊金額的增加原因是因?yàn)槲锪虾芫脹]有移動(dòng)，從第三個(gè)月折舊10%，把每個(gè)物料的這些10%加總，就是當(dāng)月的增加額;
折舊金額的減少原因可能是因?yàn)楫?dāng)月消耗掉了歷史庫(kù)存、或者低價(jià)處理掉了、甚至盤虧了這些庫(kù)存，從而當(dāng)月的折舊金額減少。
那么當(dāng)月折舊的凈額就是增加與減少的總和。
以我所在的公司為例，我每個(gè)月會(huì)看折舊的庫(kù)存列表，一個(gè)季度采取一些措施來(lái)處理折舊的產(chǎn)品
庫(kù)存產(chǎn)生的原因各種各樣，這里舉例幾個(gè)典型的例子。
例子1 --- 研發(fā)導(dǎo)致的剩余老舊品
公司有三個(gè)化學(xué)品原材料abc，原先是非常主要的原材料，每個(gè)月都有穩(wěn)定的消耗，而隨著研發(fā)團(tuán)隊(duì)有了新的、成本更低、供應(yīng)鏈交貨期更短的替代品。
原先的材料abc現(xiàn)在僅僅用在一些特定的產(chǎn)品上，以前的用量直接減少了50%~70%，但是庫(kù)存的降低很難與研發(fā)的進(jìn)度同步，而金額的下降也讓供應(yīng)鏈團(tuán)隊(duì)降低了對(duì)他們的關(guān)注度。
原材料abc在每個(gè)季度重新計(jì)算了rop，直到某個(gè)時(shí)間點(diǎn)把rop調(diào)整成很低的一個(gè)數(shù)值，而產(chǎn)品消耗更慢，過(guò)去1年多都沒有觸發(fā)過(guò)訂貨點(diǎn)了?，F(xiàn)有的庫(kù)存就90%都折舊了。
業(yè)務(wù)環(huán)境變化了， 目前只有2個(gè)成品需要這三個(gè)化學(xué)品原材料abc，而按照銷售預(yù)測(cè)，這么一點(diǎn)點(diǎn)的化學(xué)品竟然是2-3年的用量了。
那么如何處理這些剩余的abc產(chǎn)品呢?
集思廣益以后，討論出來(lái)3個(gè)方法。
方法1，找到原來(lái)的供應(yīng)商，看看供應(yīng)商愿意多少價(jià)格回購(gòu)!恰巧今年化學(xué)品價(jià)格瘋漲，現(xiàn)有價(jià)格已經(jīng)比我們的采購(gòu)價(jià)格高出20~30%，供應(yīng)商是有動(dòng)力原件回購(gòu)的。已經(jīng)讓采購(gòu)人員去溝通。
方法2，把風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移到成品，即把這些原材料生產(chǎn)成成品，希望能有機(jī)會(huì)賣掉。有個(gè)缺陷是成品的價(jià)值比原材料abc高，如果產(chǎn)品在3月賣不掉，折舊起來(lái)更傷報(bào)表。
方法3，研發(fā)團(tuán)隊(duì)告知，從技術(shù)角度講， 化學(xué)品abc還是依然可以用在流轉(zhuǎn)更快的的一些成品里面，只不過(guò)他們的成本會(huì)高于現(xiàn)有的產(chǎn)品，但是好處是可以一次處理掉。需要與財(cái)務(wù)計(jì)算一下得失，再做決策。
似乎方法1和3有可比性，哪個(gè)方案更經(jīng)濟(jì)，綜合損失最小就采用哪個(gè);而方法2，確實(shí)挺2，忘記了吧。
例子2 -- 本土化戰(zhàn)略導(dǎo)致的進(jìn)口品
自從2018年爆發(fā)的中美貿(mào)易爭(zhēng)端，公司的管理層加快了產(chǎn)品的本土化戰(zhàn)略。這個(gè)戰(zhàn)略在經(jīng)過(guò)2年的測(cè)試、大規(guī)模運(yùn)行初見成效：
成品成本降低
原材料交貨期縮短
供應(yīng)鏈更靈活
低價(jià)進(jìn)入了一些原先進(jìn)不去的中低端市場(chǎng)
而在本土化策略的演進(jìn)過(guò)程中，部分從美國(guó)、英國(guó)進(jìn)口的原材料，中國(guó)的工廠已經(jīng)做成了半成品，而本土化以后，原材料不同，半成品也不同了，剩余的這些產(chǎn)品在“大躍進(jìn)”的執(zhí)行本土化戰(zhàn)略時(shí)期就被遺留在了歷史的角落里。
現(xiàn)在供應(yīng)鏈進(jìn)一步精細(xì)化管理，從庫(kù)存的折舊報(bào)告上顯現(xiàn)了出來(lái)。這些產(chǎn)品真的很難再有市場(chǎng)。
別忘記全球供應(yīng)鏈!
能夠想到的其中一個(gè)解決方案就是把這些貨物在發(fā)回給美國(guó)和英國(guó)，需要計(jì)算一個(gè)運(yùn)費(fèi)差和關(guān)稅，就不難做出合理的決策。
在這個(gè)時(shí)間點(diǎn)，從上海發(fā)一個(gè)40尺集裝箱到美國(guó)東海岸大概要7000美金，從上海發(fā)一個(gè)40尺集裝箱到英國(guó)南安普頓概要11000美金。對(duì)于價(jià)值不高的產(chǎn)品，現(xiàn)在真的不是一個(gè)好的時(shí)機(jī)去做這個(gè)事情;而對(duì)于價(jià)值高的產(chǎn)品，也盡量多找一些湊一個(gè)整柜發(fā)到國(guó)外，最大限度的利用每一立方的集裝箱空間!
例子3 -- 管理未來(lái)的折舊
在我和團(tuán)隊(duì)整理折舊庫(kù)存列表的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)一些庫(kù)存金額不是非常大的產(chǎn)品，消耗也非常穩(wěn)定，目前折舊不多，但是在第6個(gè)月和第8個(gè)月，各有一筆不小的預(yù)期折舊。
因?yàn)榻痤~很小，一個(gè)辦法就是接受并忽略。
但是，有個(gè)同事提醒了一句，這個(gè)是否意味著這些產(chǎn)品的rop不合理，需要重新計(jì)算，然后做出一些調(diào)整。
積小成多!如果有30個(gè)類似的產(chǎn)品，每一筆不小的折舊累積起來(lái)也是一筆可觀的費(fèi)用。
這個(gè)從側(cè)面更加優(yōu)化了供應(yīng)鏈的訂貨模型!
管理好庫(kù)存折舊不僅僅是對(duì)于業(yè)務(wù)有巨大的幫助，而且也從另外一個(gè)側(cè)面優(yōu)化了供應(yīng)鏈的庫(kù)存水平。
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