銷量在行業(yè)數(shù)一數(shù)二的q企業(yè)主流產(chǎn)品出廠價(jià)2050元，比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手高出400元左右，感覺(jué)到了市場(chǎng)拓展存在困難。隨即q企業(yè)將同樣產(chǎn)品出廠價(jià)降至1850元，但競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手基本此時(shí)已降至1300元，價(jià)差進(jìn)一步加大，q企業(yè)被擠出三甲，市場(chǎng)占有率在全國(guó)僅排名第七，銷售陷入困境。
庫(kù)存過(guò)大僅是成本居高不下問(wèn)題的冰山一角。q企業(yè)2.5億的年銷售額背后，是平均占?jí)旱慕?000萬(wàn)的庫(kù)存資金——原材料2150萬(wàn)，成品1000萬(wàn)，半成品3000多萬(wàn)，另外還包含直銷分公司660萬(wàn)的托管庫(kù)存。這一數(shù)字在四年間上漲了近一倍。僅庫(kù)存占?jí)嘿Y金導(dǎo)致銀行貸款的利息支出就達(dá)每年數(shù)百萬(wàn)，按銷售14萬(wàn)臺(tái)產(chǎn)品計(jì)算，僅庫(kù)存一項(xiàng)的利息就使產(chǎn)品每臺(tái)增加了40元成本。
采購(gòu)人員負(fù)責(zé)原材料，他們多備一定批量似乎無(wú)可厚非。不銹鋼、紫銅等材料價(jià)格不斷上漲，不早買(mǎi)來(lái)怎么行？生產(chǎn)和營(yíng)銷人員負(fù)責(zé)成品，幾十種型號(hào)的產(chǎn)品，代理商來(lái)提貨提不到可不行，1000萬(wàn)的存貨不算多呀。半成品由幾大生產(chǎn)部門(mén)共管，由于是分拆包裝，產(chǎn)品的幾個(gè)關(guān)鍵組成部分有的進(jìn)度快一點(diǎn)，就形成長(zhǎng)板效應(yīng)，半成品積壓的出現(xiàn)也不足為怪。看來(lái)誰(shuí)都沒(méi)大錯(cuò)誤，上述諸多原因，使得q公司銷售額不增加，可庫(kù)存越漲越高。
道理
造成上述問(wèn)題的原因之一是，公司內(nèi)部每個(gè)部門(mén)都在下意識(shí)地逃避自己的責(zé)任，形成了企業(yè)內(nèi)部大量的三不管地帶。博弈學(xué)中的“哈丁公用地”原則指出，如果公共資源不加以條件限制，會(huì)造成竭澤而漁的效果。一般認(rèn)為，對(duì)物流采購(gòu)而言，如果生產(chǎn)的原材料供應(yīng)不上，那是滔天大罪，但如果供應(yīng)多了只占?jí)毫似髽I(yè)一部分財(cái)務(wù)資金現(xiàn)金流，那錯(cuò)誤就小多了，而且從價(jià)格上還多少會(huì)便宜一點(diǎn)，這還沒(méi)準(zhǔn)是功勞呢。對(duì)于生產(chǎn)部門(mén)，也有兩害相較權(quán)取其輕的考慮，供不上貨是大事，賣(mài)不出去卻不是我的錯(cuò)，所以加班加點(diǎn)地生產(chǎn)滯銷產(chǎn)品，導(dǎo)致財(cái)務(wù)指標(biāo)繼續(xù)惡化。由于不了解一線信息，他們很多時(shí)候根本不知道什么型號(hào)正在滯銷或?qū)⒁獪N。營(yíng)銷部門(mén)主要看業(yè)績(jī)考核——有沒(méi)有月度訂單。當(dāng)訂單準(zhǔn)確與否公司沒(méi)有限制的時(shí)候，嚴(yán)格向生產(chǎn)部門(mén)下月度訂單，就會(huì)束縛營(yíng)銷部門(mén)自己的手腳，既然不考核，營(yíng)銷部門(mén)就會(huì)把責(zé)任向前推，到時(shí)候要不到貨，告狀就是了。，。那就少降點(diǎn)吧，結(jié)果是沒(méi)處理多少，大部分還壓在那里。幾年下來(lái)就出現(xiàn)了這樣的現(xiàn)象：財(cái)務(wù)指標(biāo)難看，庫(kù)存總量攀升。
背后道理
掃帚不到，灰塵不會(huì)自己跑掉。企業(yè)管理的指揮捧不揮舞，期望每個(gè)員工或是部門(mén)自發(fā)地做出有利企業(yè)、但違反自身利益的行動(dòng)是不現(xiàn)實(shí)的。企業(yè)是不同利益的結(jié)合體，每個(gè)人都是懷著個(gè)人目的來(lái)到企業(yè)的，要讓他們有大局觀念，就必須把目標(biāo)分解成一個(gè)個(gè)行為，讓做這種行為的人得到好處，不做這種行為的人吃到大虧。
“jit”生產(chǎn)（just in time，準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)，又譯實(shí)時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)，簡(jiǎn)稱jit系統(tǒng)）在管理基礎(chǔ)薄弱的企業(yè)里是行不通的。財(cái)務(wù)的現(xiàn)金流或是貸款利息支出，在q企業(yè)是“公家的事”，除了老板沒(méi)有人負(fù)責(zé)。在這件事情上，老板與各部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)有形成利益共同體，庫(kù)存小了，無(wú)人念我之功；庫(kù)存大了，無(wú)人怨我之過(guò)。各部門(mén)都這樣想，當(dāng)然就會(huì)怎么方便怎么來(lái)。
其實(shí)，老板的主要管理任務(wù)，歸根結(jié)底只是一條，這就是理順?biāo)腥说睦?，讓他們都站在企業(yè)利益的同一方向上，只要在企業(yè)利益和個(gè)人利益、部門(mén)利益中間加上一個(gè)鏈接，把這兩種既互相沖突又互相促進(jìn)的關(guān)系統(tǒng)一起來(lái)，渠成則水自然到，至于水該如何流，就變成了不太重要的枝節(jié)問(wèn)題。