一旦對物流企業(yè)有所研究就會發(fā)現(xiàn)其普遍存在的一個問題——到達一定規(guī)模后營收增長速度會變得十分緩慢。此時企業(yè)屬于“進退兩難”，必須采取有效的措施來解決這一問題。物流企業(yè)怎樣才能跳出營收增長減速的框框呢？
多年來，記者訪談和調(diào)研了很多的貨運物流企業(yè)，他們大大小小，各有不同，但經(jīng)常發(fā)現(xiàn)這樣一個明顯現(xiàn)象：
有些企業(yè)年營業(yè)收入達到2000萬-3000萬時，便不再繼續(xù)增長；有些企業(yè)實現(xiàn)了2億-3億的年營業(yè)收入時，就出現(xiàn)發(fā)展瓶頸；有些優(yōu)秀的大企業(yè)更好些，但困在15-20億左右的門檻，無法像之前一樣快速、大幅度地增長。
要知道，中國的民營貨運物流企業(yè)其實都很“年輕”，大多成立于上世紀的最后一個十年和本世紀的第一個十年。
讓人困惑的問題來了：
為什么經(jīng)歷了時間并不長的發(fā)展后，企業(yè)就會出現(xiàn)明顯的營收瓶頸？
資金瓶頸和資源瓶頸
“當你生意增加一倍時，你并不僅僅是資本金要增加一倍，你是所有的資源都需要增加一倍?！?br> 這是一條非常殘酷的“增長”鐵律。無數(shù)的企業(yè)倒在了這上面。
其實在99項資源中，資金只是其中的一部分因素。絕不是唯一因素。很多人賺到了第一桶金，覺得自己天下無敵。然后繼續(xù)按照舊有的路線擴張，于是死得慘不可言。
比較著名的，北方當年有個“紅辣椒”堪稱餐飲業(yè)的奇跡?？墒求E興猝亡。這時的國內(nèi)連鎖餐飲企業(yè)，還很少有“中央廚房”的物流能力。
即使美國的亞馬遜，經(jīng)過第一輪擴張后，也遭遇巨大的內(nèi)部物流困境，困擾了許多年。
一家國內(nèi)餐飲，一家國外電商，都在物流方面遭遇巨大挑戰(zhàn)。而物流企業(yè)自身，更是如此。當企業(yè)大了10倍之后，內(nèi)部的管理、人事斗爭、派系、貪污腐敗浪費……都會成指數(shù)增長。沒有一家企業(yè)可以保持原來的優(yōu)秀。
仔細分析一下，就會發(fā)現(xiàn)“所有資源翻倍”的瓶頸有多難。困難無所不在。
所以，對于任何一家傳統(tǒng)的實體企業(yè)，他都不可能實現(xiàn)10倍增長。除了體量極小的初創(chuàng)期。
“當你規(guī)模增長一倍時，你并不僅僅是資金量增長一倍。而是所有的資源都需要增長一倍。包括但不限于客戶業(yè)務(wù)、倉庫面積、車隊規(guī)模、司機人數(shù)、流動資金、人力管理精力……”
轉(zhuǎn)換模式的痛苦“蛻變”
能增長到多大的規(guī)模，企業(yè)選擇的發(fā)展模式至關(guān)重要。但發(fā)展模式是有邊界的。每到一個階段的發(fā)展頂點，就要面臨轉(zhuǎn)換發(fā)展模式的問題。也就是需要一場“突變”，或者叫“蛻變”。
這是一個痛苦的過程。
十年前，華宇、佳吉作為佳木斯貨運商幫的翹楚，由于率先在全國開拓網(wǎng)點鋪設(shè)網(wǎng)絡(luò)，打破了一般的專線企業(yè)的營收增長瓶頸，也成就了當時的行業(yè)傳奇。
這是商業(yè)模式的成功，突破了專線模式的瓶頸，但受到了管理邊界的限制。
五年前，德邦作為零擔(dān)快運的標桿，依靠強大的管理能力和不斷的直營門店擴張，憑借標準化、信息化、網(wǎng)絡(luò)化、產(chǎn)品化，在成為行業(yè)龍頭之后，在年營收20億的規(guī)模時，仍能以年均60%的速度實現(xiàn)營收規(guī)模的增長，讓我們感嘆于“一騎絕塵”。
這是管理能力的成功，突破了管理能力的瓶頸，但受到了業(yè)務(wù)邊界的限制。
現(xiàn)在我們看到，德邦大力度進入快遞行業(yè)，動員了巨大的人力物力發(fā)展新的業(yè)務(wù)。
現(xiàn)在我們看到，順豐速運近幾年動作頻頻，無論試水冷鏈打造順豐優(yōu)選，還是探索嘿店嘗試o2o。
不是每一家傳統(tǒng)的實體企業(yè)都能完成“蛻變”。也不是每一次“蛻變”都能成功。選擇“脫胎換骨”的風(fēng)險巨大，而且痛苦。
就這一點而言，我們更加佩服順豐和德邦的勇氣，也更加期待它們更大的成功。