「當(dāng)人們想用幾句話歸納沃爾瑪?shù)膫髌婀适聲r，通常會把我們的成功秘訣總結(jié)為：噢，他們趕在所有人之前進(jìn)占了小型城鎮(zhèn)?！?
這是沃爾瑪創(chuàng)始人山姆·沃爾頓在自傳《富甲美國》中的一句話，在他看來，事實上是競爭成就了沃爾瑪，沃爾瑪?shù)陌l(fā)展過程是一個「螞蟻叮大象」的故事。
1972年，只有幾十家店的沃爾瑪通過促銷，向凱馬特發(fā)起進(jìn)攻，后者的門店數(shù)量接近沃爾瑪?shù)?0倍。5年后，沃爾瑪通過收購一家小型折扣連鎖店，展開跨地區(qū)經(jīng)營。1983年，學(xué)習(xí)普爾斯馬特會員店開始經(jīng)營山姆會員店，而這日后成為沃爾瑪?shù)闹苿俜▽氈?。最終，沃爾瑪從一家折扣零售商變?yōu)槊绹畲蟮氖称妨闶凵獭?
沃爾瑪?shù)倪M(jìn)化折射出零售與商超領(lǐng)域的變遷與發(fā)展，這一進(jìn)程隨著互聯(lián)網(wǎng)與數(shù)字化繼續(xù)演進(jìn)。
在中國，電商與線下商超的邏輯不同，電商更多強(qiáng)調(diào)流量，通過廣告變現(xiàn)。電商是皮，廣告才是核心的「搖錢樹」。外界或許沒有注意到，起家于團(tuán)購、興盛于外賣的美團(tuán)在數(shù)字化時代越來越靠近一家零售公司。
目前，消費(fèi)者可以在美團(tuán)買飯、買生鮮、買花、買藥，甚至可以購買iphone等電子產(chǎn)品和服裝，根據(jù)需求可選擇30分鐘送達(dá)或次日達(dá)，從這個角度可以將美團(tuán)視作一家一站式的即時零售公司。
傳統(tǒng)零售主要是滿足本地客群需求，其中食品生鮮是最主要的品類。拿costco來說，其就是以生鮮日用品為主，3c數(shù)碼、服裝等為輔。
從運(yùn)營角度來看，以美國傳統(tǒng)商超最為典型，他們更多是通過供應(yīng)鏈管理與商品運(yùn)營能力賺錢，在銷售端強(qiáng)調(diào)平價與極致性價比。對比美團(tuán)，則是通過對即時物流的投入建設(shè)，數(shù)字化管理提高效率，讓居民享受本地零售的「即時可得」。
依據(jù)美團(tuán)2022年第三季度財報，實現(xiàn)營收626億元，同比增長28.2%，期內(nèi)利潤達(dá)到12.2億元。截至三季度末，美團(tuán)過去十二個月的年交易用戶數(shù)為6.87億，交易用戶年均交易筆數(shù)達(dá)39.5筆，同比增長15%。即時零售受到越來越多用戶的歡迎，三季度美團(tuán)即時零售訂單數(shù)增長至50億筆。
美團(tuán)ceo王興表示，將繼續(xù)通過科技創(chuàng)新加快推進(jìn)生活服務(wù)及零售行業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，助力數(shù)字經(jīng)濟(jì)與實體經(jīng)濟(jì)深度融合。
美團(tuán)拿到「零售劇本」，也正在此過程中尋求蛻變。
01
尋找底層邏輯
亞馬遜曾經(jīng)總結(jié)零售業(yè)有三個核心：一選品是最重要的，要多要好;二價格要低，物美價廉;三要送得快，快是服務(wù)的核心關(guān)鍵。
顯然，選品與sku是最基礎(chǔ)的一層，這直接決定著零售的業(yè)態(tài)與消費(fèi)場景。
美團(tuán)作為一個聯(lián)系本地實體商戶與消費(fèi)者的平臺，當(dāng)前主要承接本地消費(fèi)者對日常生活用品、生鮮食雜的即時需求，也包括對實效要求稍弱的次日達(dá)產(chǎn)品。
從品類來看，美團(tuán)即時零售業(yè)務(wù)，覆蓋生鮮、快消、日用百貨、鞋服等;美團(tuán)優(yōu)選sku在1500～2000之間，提供克重大、適合到家消費(fèi)的米面糧油、水飲，也包括牛奶、酒、休閑食品、紙品等，可以滿足絕大數(shù)用戶計劃性需求。
從消費(fèi)場景來看，即時零售市場需求不斷增長，市場向外延展。這主要表現(xiàn)在三個方面：一是需求擴(kuò)容，用戶除了應(yīng)急考量之外，日常消費(fèi)亦逐漸選擇即時零售;二是場景增多，從最常見的家庭住宅擴(kuò)展至寫字樓、酒店、學(xué)校等場景;三是地域擴(kuò)大，從一二線城市向三四線城市滲透。
據(jù)華泰證券估算，2023年中國即時零售市場規(guī)模將達(dá)4363～7242億元，復(fù)合增速為44%～70%。
如果將美團(tuán)的零售業(yè)務(wù)與傳統(tǒng)商超相比，會發(fā)現(xiàn)具體的業(yè)務(wù)形態(tài)與服務(wù)形式雖然不同，但無論是業(yè)務(wù)策略、發(fā)展特性，還是底層邏輯都是相似的。
拿美國零售業(yè)來說，其經(jīng)歷過從賣方市場到買方市場到轉(zhuǎn)變。在1975年以前的近一百年中，由于整體銷售物品緊缺，零售商不愁市場與銷路，主要是買方市場。上世紀(jì)80年代以后，工業(yè)化與大規(guī)模制造使得商品急速擴(kuò)充，零售市場從以貨和店為核心，轉(zhuǎn)向以客戶為中心。
沃爾瑪有沃爾瑪購物廣場、山姆會員店、沃爾瑪商店、沃爾瑪社區(qū)店等四種零售模型。
此后，以沃爾瑪、costco等為代表的新型零售商開始活躍在市場上。這些商超從本地客群的實際需求出發(fā)，依據(jù)不同區(qū)域的市場結(jié)構(gòu)、消費(fèi)者特征，提供具有本地特色的商品供給和服務(wù)。無一例外，食品生鮮與生活用品品類在這些商超占大頭，一定程度上，這也是它們能夠崛起與占領(lǐng)市場的重要因素之一。
東方證券在一份研究報告中指出，1989-2009年的20年間，沃爾瑪拓展門店，經(jīng)營面積更大的購物中心讓沃爾瑪能夠銷售食品類商品，雖然食品類毛利率較低，但能夠吸引更多消費(fèi)客流，從而購物中心店單店roi(投資回報率)高于傳統(tǒng)折扣店。
隨著購物中心店數(shù)量增加，沃爾瑪從美國最大的折扣店零售商轉(zhuǎn)變?yōu)樽畲蟮氖称妨闶凵蹋?996年折扣店主導(dǎo)時期，公司50%銷售商品為紡織品和耐用消費(fèi)品。到2008和2011財年，食品類銷售額占比分別達(dá)到 47%和53%。正是這一期間，沃爾瑪營收從206.5 億美元增長至404.3億美元，cagr(復(fù)合年均增長率)為16.0%。
美團(tuán)零售業(yè)務(wù)的特征是發(fā)力生鮮食雜等日常消費(fèi)品、滿足即時性需求，服務(wù)本地消費(fèi)者，這與傳統(tǒng)商超的底層業(yè)務(wù)邏輯是趨于一致的。
以美團(tuán)買菜為例，在北上廣等城市推出的「本地尖貨」計劃，通過本地集采和冷鏈物流的方式，將本地生鮮產(chǎn)品如北京平谷大桃、密云水庫魚、懷柔板栗，上海崇明白山羊肉，武漢菜薹等，通過即時配送為當(dāng)?shù)叵M(fèi)者送貨上門。
02
需要自己的車隊
供應(yīng)鏈與物流體系的效率，直接決定著零售業(yè)的服務(wù)水平乃至興衰成敗。
山姆·沃爾頓在書中直言，沃爾瑪高層管理者將配送和運(yùn)輸方面堪稱一項競爭優(yōu)勢，而不是不得已而為之的東西。
他舉例說，當(dāng)時沃爾瑪在美國建立了20多個配送中心，分布在各個銷售大區(qū)。分店從通過計算機(jī)下單到收到補(bǔ)貨的時間間隔平均只有兩天，反觀許多競爭對手，因為無法通過自己的運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)運(yùn)送這么多貨物，大概要花五天或者更多時間。
沃爾瑪擁有超過2000輛的長途運(yùn)輸卡車和超過11000輛的拖車，凱瑪特公司和塔吉特公司都將從配送中心運(yùn)輸貨物的業(yè)務(wù)包給了第三方運(yùn)輸商。
「我們不像他們，我們一直覺得需要自己的車隊?！股侥贰の譅栴D說。
之后，作為美國新一代的零售公司，2021年亞馬遜就配送約84億個快遞，構(gòu)建了自有的海運(yùn)集裝箱、大型貨運(yùn)飛機(jī)和牽引掛車。此外，亞馬遜旗下還擁有1萬輛貨車、貨船與貨機(jī)，開設(shè)了自己的區(qū)域航空中心。
在美團(tuán)的零售模式中，物流履約體系顯得更為關(guān)鍵，相比傳統(tǒng)商超，其更強(qiáng)調(diào)本地零售的即時性。從團(tuán)購到外賣，美團(tuán)逐漸搭建了覆蓋全國2800多個市區(qū)縣的即時物流體系。
美團(tuán)研發(fā)打造智能調(diào)度系統(tǒng)、無人機(jī)、自動配送車等，提升物流配送效率。
顯然，從沃爾瑪?shù)絹嗰R遜再到美團(tuán)，其具體零售形態(tài)有所差異，不變的是需要高效的物流履約體系作為支撐。其中，起關(guān)鍵作用的是技術(shù)驅(qū)動。
早在上世紀(jì)70年代，沃爾瑪就建立了物流管理信息系統(tǒng)。下一個十年，沃爾瑪與休斯公司合作發(fā)射物流通訊衛(wèi)星，這極大地提升了沃爾瑪?shù)奈锪魉?，也推動沃爾瑪實現(xiàn)飛躍式發(fā)展。后來，沃爾瑪又率先采用pos機(jī)和電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)，其物流水平不不僅遠(yuǎn)超同行，而且領(lǐng)先于物流企業(yè)。
如今，沃爾瑪采用射頻技術(shù)和全球定位系統(tǒng)，將其商品、汽車、供應(yīng)商和商場連成一個龐大的物聯(lián)網(wǎng)。無疑，這降低了沃爾瑪?shù)奈锪鞒杀?，同時提高管理效率。
即時零售對于履約的實效要求比傳統(tǒng)商超更高，因此美團(tuán)也將科技研發(fā)的重點(diǎn)放在了提高零售各環(huán)節(jié)效率上，比如從智能調(diào)度系統(tǒng)、分揀系統(tǒng)到無人機(jī)、自動配送車等。
2021年年中，美團(tuán)優(yōu)選啟動智能倉項目，從倉庫分揀業(yè)務(wù)場景入手，相繼完成了智能凍品分揀到線、智能雙層分揀到團(tuán)、amr(自主移動機(jī)器人)等技術(shù)落地。
美團(tuán)優(yōu)選智能倉，對內(nèi)可以提作業(yè)效率、提高倉庫的利用率以及降低分揀差異率的作用。對行業(yè)可以通過應(yīng)用落地反驅(qū)倉儲機(jī)器人行業(yè)的發(fā)展，形成滿足海量業(yè)務(wù)，高效運(yùn)轉(zhuǎn)的倉配軟硬件系統(tǒng)和一體化數(shù)智化的解決方案。
下一步，美團(tuán)將引入更多人工智能、機(jī)器人、物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，形成整倉全流程解決方案，并向全國推廣復(fù)制。
03
低價的秘密
高效的供應(yīng)鏈與物流體系背后，需要技術(shù)驅(qū)動，才能降低商超的物流與采購成本，縮短運(yùn)營周期，提高效率，讓平價和極致性價比成為可能，這也成為零售商超行業(yè)普遍采用的一個模式：低毛利、低價格，賺周轉(zhuǎn)的錢。
數(shù)據(jù)顯示，在美國零售市場，沃爾瑪?shù)瘸忻始s為20%～25%，亞馬遜和costco則降至10%～14%。
costco非常明確，就是要始終貫徹低價策略，將毛利率維持在14%以下。其2022財年財報顯示，毛利率繼續(xù)收窄至10.18%。整個2022財年凈銷售額則從去年的1920.5億美元增至2227.3億美元，同比增長16.0%，財年凈收入為58.4億美元，同比增長16.57%。
costco的利潤很大一部分來自會員費(fèi)，其在內(nèi)部有兩條明確規(guī)定：如果毛利率超過14%，需要向公司ceo匯報，經(jīng)董事會批準(zhǔn);對于外部供應(yīng)商，如果其他地方的商品比costco的價格還低，該商品將不會再出現(xiàn)在costco的貨架上。
低價格、低毛利率也反向要求零售商提升供應(yīng)鏈、加快周轉(zhuǎn)、提高效率