2019年上半年，前置倉火了。每日優(yōu)鮮、叮咚買菜、樸樸超市、等前置倉模式的創(chuàng)業(yè)公司紛紛名聲大噪，盒馬、永輝、美團電商大佬也紛紛作出嘗試。這是因為隨著消費能力的提升，消費者在對商品品質有更高要求的同時，對物流交付速度，特別是生鮮商品的配送時效要求越來越高。在新的需求與變化之下，前置倉作為供應鏈中最靠近消費者的物流節(jié)點，由原本滿足電商的配送時效性要求，漸漸被賦予更多新的角色和功能，成為各商業(yè)主體布局的焦點。
但下半年以來，行業(yè)領跑者每日優(yōu)鮮近期似乎遇到了一些麻煩。老虎基金在投資每日優(yōu)鮮d輪之后，就轉身投資了其他生鮮同行，而一直以來的支持者騰訊，如今對每日優(yōu)鮮的態(tài)度也顯得猶豫不決。這使得每日優(yōu)鮮創(chuàng)始人近期不得不從上?；氐奖本┰俅螌で笕谫Y。食行生鮮創(chuàng)始人張洪良說，食行生鮮僅用每日優(yōu)鮮1/10的融資額就實現(xiàn)了其近一半的dau（日活躍用戶數(shù)量）。言下之意，每日優(yōu)鮮用燒錢堆積起來的流量，根基不穩(wěn)。
每日優(yōu)鮮所面臨的難題，某種程度上來說也是前置倉模式的困局。無法實現(xiàn)自我盈利，這讓曾火熱一時的前置倉逐漸“失寵”，甚至有業(yè)內觀點認為，前置倉模式本身，可能只是一個過渡性品類。那前置倉到底該怎么走才能行穩(wěn)致遠？
以“快”制勝的生鮮配送
前置倉的第一核心競爭力，是“快”。
自打盒馬鮮生推出半小時送達開始，生鮮行業(yè)就開始拼命的解決時效問題。擁有10年網購經驗的國人，對物流速度的追求是越來越高，幾乎是誰掌控了物流速度，誰就掌握消費者，掌握了電商的命門。前置倉在選品上全面對標菜場，圍繞老百姓一日三餐，主打蔬菜、水果、肉蛋禽、糧油副食等，比傳統(tǒng)生鮮電商更親民；前置倉把倉儲、分揀、配送于一體，每個門店都是一個中小型倉儲配送中心，總部中央大倉只需對門店供貨也能覆蓋最后一公里，這讓1小時、半小時送生鮮上門得以實現(xiàn)。
此外，與線下生鮮店、傳統(tǒng)商超相比，規(guī)模小、無需考慮流量的前置倉，在選址、面積選擇上也更為靈活，它可以被設在某個辦公樓，也可以是社區(qū)，因而在租金、物業(yè)、裝修等方面的成本也隨之下降。
目前普遍的分法中，前置倉模式被分為自營前置倉到家和到店+到家前置倉兩種，前者代表有每日優(yōu)鮮、叮咚買菜、樸樸超市，后者有盒馬鮮生、永輝生活等。
每日優(yōu)鮮是前置倉最早的踐行者，其無門店的模式更輕，在全國范圍內復制的效率更快。2019年2月，每日優(yōu)鮮前置倉2.0版正式上線，與之前的平均面積在100-150平米的1.0版本，2.0版本的前置倉在面積上增加為300-400平米，sku從1500多個增加至3000個。商品上，在原本的冷藏、冷凍、常溫區(qū)外，還增加小紅杯咖啡、活鮮等功能區(qū)，可以為用戶提供現(xiàn)磨咖啡、活魚活蝦等商品。
盒馬鮮生倉店一體化模式在流量上則較占優(yōu)勢，截至今年9月，盒馬鮮生也初步完成了全國布局，在全國22個城市開設了171家門店。
成本高企是痛點
前置倉的優(yōu)點非常突出，如離消費者的距離很短，能夠快速提供交付服務。但與此同時，前置倉也面臨諸多挑戰(zhàn)。
前置倉模式大大縮短了生鮮配送的時間，人們想當然地以為，生鮮可以像送外賣一樣即時到家。但是在“快”的背后，平臺整體的運營效率卻并沒有獲得提高，反而大大增加了配送成本。
物流供應鏈行業(yè)專家、漢森供應鏈集團董事長黃剛指出，如果前置倉只是為了單一企業(yè)去服務，其背后的運營成本和訂單密度是不足以支撐前置倉的運營的。前置倉如果是自營模式，會涉及到單倉運營效率的管理，需要顧及每一個倉里庫存的供應鏈計劃、消費預測等等，這大大增加了企業(yè)的管理成本。
業(yè)內人士分析，前置倉與物流站不同，是需要沉淀大量商品庫存的，其基礎設施成本比開一個實體門店投入少一些，但貨架、冷庫等各種設施一樣少不了。沒有實體客流量，平均成本還是極高的。其次送貨到家成本極高。按一二線城市外賣員的工資水平測算，不管是自建還是外包、眾包物流，一單人工成本至少6塊錢。此外，現(xiàn)在“前置倉到家”公司都從生鮮品類開始，增加各種快速消費品，慢慢變成“前置倉超市”。除了生鮮產品200種左右外，快速消費品及家用百貨還有1800-2000種左右，隨著單品越來越多，邊際成本會越來越大。
有證券公司研報指出，前置倉化解高昂配送成本的辦法是將在租金、運營成本方面節(jié)省下來的費用，能夠置換到家服務的配送成本。但實際上，失去門店引流的前置倉不得不花費大額費用補貼用戶，以此來獲取新客或刺激老用戶復購。大額補貼一旦開始就停不下來，也不敢停下來。因為補貼一旦停止，沒有流量的前置倉光是每天在人員工資、租金、損耗等方面的固定成本，就很難與其銷售額持平。此外，前置倉模式下，生鮮損耗依然存在。中央倉到前置倉，前置倉再到家，這一環(huán)節(jié)增加了生鮮搬運次數(shù)，增加了損耗；訂單的不確定性導致?lián)p耗的不確定性，缺貨有損耗，補貨剩余還得產生損耗，尤其是對于生鮮和肉蛋禽等短保商品來說。
阿里巴巴盒馬事業(yè)群總裁侯毅的觀點是，“現(xiàn)在這些所謂的買菜系，都是通過補貼，完全低于市場價格的行為來經營市場。一旦恢復正常銷售價格，就會對他銷售帶來巨大的影響?！?br>早日找到能夠盈利的運營方式，才能讓這個行業(yè)長期健康發(fā)展下去。
管理和技術創(chuàng)新是突破口
目前，盡管各種類型的前置倉發(fā)展得熱火朝天，但是真正實現(xiàn)盈利的卻極少。每日優(yōu)鮮和盒馬鮮生曾公開表示在某一時期內實現(xiàn)盈利，江西聯(lián)盛物流也是少數(shù)實現(xiàn)盈利的代表。
江西聯(lián)盛集團物流總經理馬君杰結合實際運作經驗建議，商家在布局前置倉時，必須詳細了解當?shù)氐氖袌鲂枨蠛拖M需求，包括當?shù)厝藛T的布局和年齡結構、購買能力、購買習慣等。這些都離不開精準的數(shù)據分析能力。他建議，要保證區(qū)域劃分的準確性，即訂單流向的準確性，如果訂單被錯誤地劃分到離消費者或者客戶較遠的前置倉，會嚴重影響最終訂單的配送時效。要保證排面數(shù)量（貨架上商品的數(shù)據量）的準確性。通常而言，對于倉店一體的前置倉來說，其線上庫存并非實際庫存，二者之間有一定的比例關系，如實際門店商品數(shù)量為100，可能線上庫存只有60，實現(xiàn)動態(tài)銷售。這就需要系統(tǒng)內商品數(shù)量的統(tǒng)計做到準確，否則會影響線上訂單的配送交付。要保證運營體系的協(xié)調性。不難理解，前置倉模式下并非簡單的從倉庫到消費者或者客戶的交付過程，而是涉及眾多流程和參與部分，因此只有整個系統(tǒng)充分協(xié)調才能發(fā)揮效率最優(yōu)。
另外，有專家指出，用技術取代人力或許可能降低倉儲的相關成本。本質上，零售業(yè)就是在規(guī)模性(更集中的庫存)和時效性(更分散的庫存)之間尋找平衡點。在現(xiàn)實中，這一平衡并非恒定不變。隨著技術的變革，兩者之間的平衡點將發(fā)生移動。人力成本的不斷提升，用技術取代人力或許可能降低倉儲的相關成本，從而支持企業(yè)建立更多倉儲(即更分散的建立庫存)，比如，美團的無人微倉據說已經實現(xiàn)了自動化完成訂單的揀選和打包。還可通過大數(shù)據優(yōu)化配送路線的技術則可以降低配送成本，這一技術的進步可提高最后一公里的時效性。更快配送速度可在距離更遠情況下，維持原有時效性，允許企業(yè)建立更少的倉庫(即更集中的建立庫存)。
盡管目前較少前置倉實現(xiàn)盈利，但是行業(yè)仍看好其發(fā)展前景。有專家建議，前置倉這一模式也可以在其他領域應用，例如汽車售后備件行業(yè)。通過采用前置倉模式，將常用汽車備件布局到配件零售商門店，覆蓋周圍的維修終端，當客戶需求產生時實現(xiàn)快速響應。但總的來看，前置倉發(fā)展到一定程度后，未來新的突破口在哪里，如何進一步拓展上下游供應鏈服務等還需要不斷探索。
本文來源于網絡，并不代表本站觀點，如有侵權可聯(lián)系刪除。