供應(yīng)鏈物流通常是指面向b端客戶，提供多種物流服務(wù)的組合。于客戶而言，供應(yīng)鏈服務(wù)提供了一體化的物流解決方案，為企業(yè)降本增效;于物流企業(yè)而言，開展供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)，則能對(duì)各業(yè)務(wù)形成串聯(lián)、導(dǎo)流，提升綜合服務(wù)能力。
本篇報(bào)告，我們通過復(fù)盤國際供應(yīng)鏈龍頭dhl的發(fā)展歷程，探尋以順豐為代表的國內(nèi)快遞巨頭供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)拓展之路。
德郵敦豪(dpdhl，下統(tǒng)稱dhl)的供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)規(guī)模全球第一，具有較高參考價(jià)值。德郵敦豪2019年?duì)I收規(guī)模達(dá)633.4億歐元，約合4939億元人民幣，公司四大業(yè)務(wù)營收占比分別為：快遞業(yè)務(wù)(28.2%)、郵政業(yè)務(wù)(25.5%)、國際貨代業(yè)務(wù)(23.8%)、供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)(22.5%)。
與ups、fedex等物流巨頭相比，dhl的各業(yè)務(wù)發(fā)展較為均衡，其供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)規(guī)模全球第一，大幅領(lǐng)先其他國際物流行業(yè)巨頭。
01
dhl：全球供應(yīng)鏈物流龍頭
1.全球供應(yīng)鏈行業(yè)：高客制、高粘性
根據(jù)《物流術(shù)語：2007》，供應(yīng)鏈?zhǔn)侵浮吧a(chǎn)及流通過程中，為了將產(chǎn)品或服務(wù)交付給最終用戶，由上游與下游企業(yè)共同建立的需求鏈狀網(wǎng)”，又可進(jìn)一步拆分為“商流”、“物流/服務(wù)流”、“資金流”和“信息流”。
供應(yīng)鏈涉及原材料、采購、生產(chǎn)、庫存、分銷、零售等多個(gè)環(huán)節(jié)，通常需要對(duì)客戶的需求進(jìn)行了解、訂制，并與客戶簽訂長(zhǎng)期合同。
美國供應(yīng)鏈的發(fā)展源于制造業(yè)精細(xì)化管理需求以及物流供給充足。
1)需求方面，宏觀經(jīng)濟(jì)下行，物流外包成為企業(yè)控本增效的剛需。90年代初，全球化紅利逐步退卻，美國經(jīng)濟(jì)增速換擋，傳統(tǒng)制造業(yè)從粗放式的全球化擴(kuò)張向精細(xì)化控本增效轉(zhuǎn)型，市場(chǎng)對(duì)外包物流服務(wù)的需求涌現(xiàn)。
2)供給方面，物流巨頭涌現(xiàn)，尋求提升資產(chǎn)回報(bào)率。80年代末，美國物流市場(chǎng)涌現(xiàn)了大量物流巨頭，諸如fedex、ups、jb hunt等，為供應(yīng)鏈發(fā)展提供運(yùn)力基礎(chǔ)。
為提高服務(wù)質(zhì)量、搶占份額，這些巨頭大量斥資構(gòu)建車隊(duì)、機(jī)隊(duì)與轉(zhuǎn)運(yùn)中心，重資產(chǎn)投資模式下，這些公司尋求拓展更高回報(bào)率的供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)。在供需條件成熟環(huán)境下，美國第三方物流規(guī)模迅速增長(zhǎng)，從1996年的308億美元提升至2008年的1270億美元，年均復(fù)合增速達(dá)12.5%。
零售、消費(fèi)、汽車行業(yè)為供應(yīng)鏈主要客戶群體。dhl與電商巨頭亞馬遜、阿里巴巴、京東、均保持合作關(guān)系。xpo的服務(wù)客戶中，包括本田、豐田、通用汽車等汽車龍頭公司，也包括歐萊雅、家樂福、聯(lián)合利華等快消、零售的頭部公司。
站在全球供應(yīng)鏈視角，當(dāng)前歐、美市場(chǎng)增速放緩，亞太地區(qū)后來居上。2018年全球供應(yīng)鏈?zhǔn)袌?chǎng)規(guī)模達(dá)2172億歐元，自2011年以來的年均復(fù)合增速為5.07%。
其中，中東、非洲地區(qū)的年均復(fù)合增速最快，達(dá)8.06%;亞太地區(qū)的年均復(fù)合增速次之，達(dá)6.76%，于2018年超越歐洲成為全球最大的供應(yīng)鏈?zhǔn)袌?chǎng)。
全球供應(yīng)鏈?zhǔn)袌?chǎng)集中度低，主要由于行業(yè)高度客制化和高粘性，擴(kuò)張難度較高，并購是提升市占率的重要手段。目前全球供應(yīng)鏈前五大龍頭公司分別為dhl、xpo、knin、hitachi、ceva，2008年~2018年行業(yè)cr5維持在13%左右，競(jìng)爭(zhēng)格局整體穩(wěn)定。
我們認(rèn)為供應(yīng)鏈物流面臨不同的行業(yè)與上下游企業(yè)，需要為客戶量體裁衣，行業(yè)規(guī)模效應(yīng)不明顯。一旦切入企業(yè)供應(yīng)鏈，則會(huì)產(chǎn)生較高粘性，同時(shí)導(dǎo)致同行獲客成本高，因此供應(yīng)鏈的市場(chǎng)擴(kuò)張依賴并購。
2002~2008年間，dhl市占率從2%大幅提至8%，主要由于期間dhl密集并購其他同行， 2008年以后，dhl供應(yīng)鏈并購交易減少，市占率下降。2011年，供應(yīng)鏈第三大供應(yīng)商knin的市占率提升也同樣得益于并購活動(dòng)。
2.dhl供應(yīng)鏈復(fù)盤：并購為基，roe穩(wěn)定提升 dhl成立于1969年，以三位創(chuàng)始人adrian dalsey、larry hillblom、robert lynn的姓氏首字母命名，成立初期為小型美國國內(nèi)郵政公司。結(jié)合dhl的歷史，我們對(duì)其發(fā)展歷程劃分為四個(gè)階段：
創(chuàng)業(yè)階段(1969.07~1979)
dhl依托航空行李艙，開展國內(nèi)與國際郵政業(yè)務(wù)。在建立初期dhl以國內(nèi)郵寄業(yè)務(wù)為主，往返于美國舊金山和夏威夷。1971年起，dhl增加國際郵寄業(yè)務(wù)，先后于菲律賓、香港、日本、新加坡、澳大利亞等共計(jì)32個(gè)國家鋪設(shè)轉(zhuǎn)運(yùn)中心。截至1979年，dhl累計(jì)擁有360個(gè)服務(wù)中心，8.5萬家客戶。
轉(zhuǎn)型階段(1979~1989)
dhl向重資產(chǎn)化轉(zhuǎn)型，新增快遞業(yè)務(wù)。國際時(shí)效市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，對(duì)市場(chǎng)參與者要求提高。dhl開始向重資產(chǎn)化轉(zhuǎn)型，加大投資，自建機(jī)隊(duì)。1979年起，dhl開始提供寄送小型包裹。在運(yùn)輸模式方面，公司使用自營機(jī)隊(duì)、貨倉租賃模式，以提高配送規(guī)模與效率。截至1989年，dhl國際貨運(yùn)業(yè)務(wù)輻射175個(gè)國家，共有1.9萬名員工。
供應(yīng)鏈發(fā)展階段(1989~2001)
dhl從快遞服務(wù)產(chǎn)品供應(yīng)商向綜合物流供應(yīng)商轉(zhuǎn)型。隨著全球經(jīng)濟(jì)增速放緩，各行業(yè)的管理風(fēng)格從“擴(kuò)規(guī)?！毕颉翱爻杀尽鞭D(zhuǎn)變，高效的物流外包成為市場(chǎng)剛需。dhl為首家提出整體物流解決方案的公司，開始為客戶提供倉儲(chǔ)、咨詢、方案設(shè)計(jì)等服務(wù)，形成長(zhǎng)期客制化的合同物流服務(wù)，后發(fā)展演變?yōu)槿缃竦墓?yīng)鏈業(yè)務(wù)。
綜合物流發(fā)展時(shí)期(2002至今)
dhl被德國郵政并購,加速業(yè)務(wù)布局，躋身最綜合的物流供應(yīng)商。2002年dhl被德國郵政(dpw)全資收購。2005年并購供應(yīng)鏈龍頭exel，完成快遞、郵政、國際貨代、供應(yīng)鏈四大業(yè)務(wù)布局，成為全球最綜合的物流供應(yīng)商dpdhl。
dhl供應(yīng)鏈的核心服務(wù)為降低客戶物流的復(fù)雜性，提供一體化的運(yùn)輸、倉儲(chǔ)、物流管理、綜合物流和其他服務(wù)。dhl供應(yīng)鏈的目標(biāo)是確?？蛻舻漠a(chǎn)品快速有效地進(jìn)入市場(chǎng)，降低客戶物流成本，以確保其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。dhl持續(xù)加碼供應(yīng)鏈的自動(dòng)化和數(shù)字化，將標(biāo)準(zhǔn)工具靈活應(yīng)用于物流場(chǎng)景，例如可穿戴設(shè)備、協(xié)作機(jī)器人等，以提高dhl供應(yīng)鏈的標(biāo)準(zhǔn)化和自動(dòng)化能力。
dhl供應(yīng)鏈主要服務(wù)b端客戶，輻射范圍以歐美為主。dhl客戶分布在零售(28%)、消費(fèi)(24%)、汽車(16%)、科技(14%)、生命醫(yī)療(10%)、工程制造(6%)和其他行業(yè)。代表性客戶包括亞馬遜、福特、蘋果等。dhl業(yè)務(wù)以歐美地區(qū)為主，在歐非地區(qū)、美洲、亞太地區(qū)的營收規(guī)模占比分別為50%、35%和15%。
dhl供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)發(fā)展依賴于大量并購。2003年，dhl供應(yīng)鏈的市場(chǎng)占有率僅有1.1%。2005年9月，dhl全資收購英國供應(yīng)鏈龍頭exel后，其供應(yīng)鏈?zhǔn)姓悸逝噬?.8%，一舉成為新晉龍頭。之后，dhl通過并購各地區(qū)的供應(yīng)鏈公司，以加大區(qū)域性的影響力，包括以色列、澳大利亞、巴西等，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的國際化擴(kuò)張。
2006年以來，dhl供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)規(guī)模增長(zhǎng)緩慢，原因在于其并購節(jié)奏放緩，重心放在并購資產(chǎn)的消化。2006~2019年，dhl供應(yīng)鏈營收年均復(fù)合增速僅有0.81%?？椭苹透哒承詻Q定供應(yīng)鏈?zhǔn)袌?chǎng)的規(guī)模擴(kuò)張依賴同業(yè)并購， 2007~2010年間，dhl對(duì)并購資產(chǎn)(以2005年并購的exel為代表)消化整頓，供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)部門資產(chǎn)規(guī)模從87.8億歐元降低至60.3億歐元，后續(xù)資產(chǎn)規(guī)模整體維持穩(wěn)定。
dhl供應(yīng)鏈利潤(rùn)率低于快遞業(yè)務(wù)，roe水平穩(wěn)定提升。從dhl的2019年經(jīng)營業(yè)績(jī)來看，快遞業(yè)務(wù)的資產(chǎn)規(guī)模為156.4億歐元，營收規(guī)模為167億歐元，營業(yè)利潤(rùn)率為11.9%;供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)的資產(chǎn)規(guī)模為78.54億歐元， 營收規(guī)模為133億歐元，營業(yè)利潤(rùn)率為6.8%。
綜合考慮資產(chǎn)規(guī)模的影響，快遞部門roe為17.22%，供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)的roe為19.29%，兩項(xiàng)核心業(yè)務(wù)盈利水平趨近。供應(yīng)鏈具有輕資產(chǎn)屬性，能以更低的資產(chǎn)規(guī)模產(chǎn)生更高的回報(bào)。
近十年dhl供應(yīng)鏈的roe逐年提升，主要得益于營業(yè)利潤(rùn)率的持續(xù)提升。
在權(quán)益乘數(shù)方面，2007~2017年間呈現(xiàn)波動(dòng)提升的趨勢(shì)，于2018年回落。供應(yīng)鏈的負(fù)債規(guī)模維持穩(wěn)定。2008年，供應(yīng)鏈并購的exel商譽(yù)大幅減記，資產(chǎn)規(guī)模收縮，權(quán)益乘數(shù)提升。2018年供應(yīng)鏈部門資產(chǎn)規(guī)模大幅提升，主要因新的租賃準(zhǔn)則導(dǎo)致統(tǒng)計(jì)口徑變化。
在資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率方面, 2007年大幅提升，后維持穩(wěn)定。dhl供應(yīng)鏈部門營收規(guī)模穩(wěn)定，資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率變化主要來自資產(chǎn)端影響。
在營業(yè)利潤(rùn)率方面，2008年以來，供應(yīng)鏈部門的營業(yè)利潤(rùn)率持續(xù)向好，從-6.7%提升至6.8%，對(duì)roe產(chǎn)生較強(qiáng)的拉動(dòng)作用，主要得益于公司對(duì)并購企業(yè)的業(yè)務(wù)進(jìn)行整合優(yōu)化，經(jīng)營效率提升。
2010年以來，dhl供應(yīng)鏈部門經(jīng)營現(xiàn)金流基本能夠覆蓋資本支出。2008年，dhl停用exel品牌，資本支出與折舊攤銷費(fèi)用中包括exel的品牌和商譽(yù)減記，資本支出大幅超過經(jīng)營現(xiàn)金流。
2008年~2010年間，次貸危機(jī)疊加行業(yè)價(jià)格戰(zhàn)，公司經(jīng)營性現(xiàn)金流短期出現(xiàn)負(fù)值。2010年以來，供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)的經(jīng)營現(xiàn)金流呈逐年提升的趨勢(shì)，造血能力較強(qiáng)。
2018年起，dhl供應(yīng)鏈加大對(duì)歐美地區(qū)的資本投入，包括對(duì)哥倫比亞的供應(yīng)鏈集團(tuán)suppla group的并購，因此出現(xiàn)資本開支和經(jīng)營性現(xiàn)金流大幅提升現(xiàn)象。
3.dhl供應(yīng)鏈案例：與艾默生的合作 供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)存在較強(qiáng)的客制化特性，本案例主要展示2005年時(shí)，dhl為美國500強(qiáng)公司艾默生提供的海外采購物流方案，案例主要聚焦dhl在國際貨運(yùn)清關(guān)、供應(yīng)商倉儲(chǔ)和自動(dòng)化信息環(huán)節(jié)的供應(yīng)鏈服務(wù)。方案主要內(nèi)容來自neilson journals publishing發(fā)表的《emerson ne