相較于計件制，承包制可以比較好地控制操作規(guī)范、臨時工作安排等方面的問題。
但承包制也有相應(yīng)的問題，主要是工作量的平衡，畢竟“不患寡而患不均”。此外承包制還帶來了對人員的依賴性問題，畢竟新人上崗需要一段時間的熟悉和適應(yīng)，而要達(dá)到之前的熟悉度和效率則需要比較久的工作經(jīng)驗。
針對上述問題，我們可以采用輪崗的方式來應(yīng)對。
通過輪崗，可以降低區(qū)域管理對于某人的依賴程度，也解決了工作量不平衡的問題與情況。
我們也只能在現(xiàn)場根據(jù)具體的情況進(jìn)行安排，配合以不同的管理方式，從而達(dá)到一個比較好的效果。
接下來我們談一談對于員工工作的評估，也就是績效考核問題。
先來談一個關(guān)于績效考核方面的認(rèn)知誤區(qū)：
績效考核是可以獨立存在的
首先績效制度是一套從上往下的制度，從根本上來說，績效的達(dá)成，是以企業(yè)目標(biāo)，項目目標(biāo)或者團(tuán)隊目標(biāo)的實現(xiàn)為基礎(chǔ)的。
我們確定了總的目標(biāo)，層層分解下去，一直到每個人的操作指標(biāo)，就成了對這個人的基本績效要求。這個績效制度的制定思路，與我們有時候在實踐中從下往上，先確定一個人的崗位職責(zé)，然后確定這個人的基本操作指標(biāo)的方式完全相反，雖然結(jié)論可能是相似的。
缺乏對整體目標(biāo)的關(guān)注，在實踐中會導(dǎo)致各種各樣的問題，不論是對于團(tuán)隊，還是對于團(tuán)隊中個人的發(fā)展，都是非常不利的。
保持對整體目標(biāo)的關(guān)注往往也是我們推行團(tuán)隊績效的一個原因。在績效制度的實施過程中，我們會偏愛團(tuán)隊績效一些，有時候是因為有些指標(biāo)不太好分解，本身就是一個團(tuán)隊指標(biāo)，有時候也是因為比起個人指標(biāo)，團(tuán)隊指標(biāo)的統(tǒng)計方式可能會簡單很多，方便統(tǒng)計的因素在實踐中其實非常重要，我們已經(jīng)說過。
當(dāng)我們制定績效考核時，應(yīng)當(dāng)考慮的問題：
一個是簡化統(tǒng)計方法;
一個是平衡貢獻(xiàn)和錯誤，避免多做多錯打擊積極性;
再一個就是注重績效面談，也就是得出績效結(jié)果之后的總結(jié)、討論、計劃之后的工作、確定共識并得到承諾。
這是績效制度中比較關(guān)鍵的一環(huán)，也是最容易被現(xiàn)場管理人員忽視的一環(huán)。溝通本身是非常消耗心力的，兩個人之間這種比較正式的溝通尤其如此，未經(jīng)訓(xùn)練的現(xiàn)場管理者往往會覺得自己不擅長這類溝通形式，最好的方式就是把溝通方法簡略，把情況描述的有理有據(jù)，減少情緒方面的波動。
幾句啰嗦話
盡管我們可以通過上述方法來降低溝通方面的難度，但最終我們覺得有意識、有系統(tǒng)地培養(yǎng)現(xiàn)場管理人員進(jìn)行正式溝通的能力是非常必要的。
打個比方：當(dāng)我們在進(jìn)行培訓(xùn)時，我們要注意兩個方面，一個是溝通的方式，一個是如何確定自己在溝通中扮演的角色。這類溝通對于現(xiàn)場管理者的困難，最主要的還是如何切換到正式溝通中所需要扮演的角色上來。
管理方法都是確定的，具體的執(zhí)行，卻要面對很多現(xiàn)實的問題，因此我們也會有很多的變通與靈活處理。對于變通，我們所需要警惕的，就是不要把目的明確的制度變通成形式主義。
而所有的管理方法，本質(zhì)上都是一種工具，一種手段，一種通往更好的現(xiàn)場環(huán)境的路徑，可能更需要我們記住的，是我們對現(xiàn)場環(huán)境提出的目標(biāo)：
注重團(tuán)隊關(guān)系、有效評估價值、保持公平公正、鼓勵發(fā)展提高。
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