國內(nèi)的生鮮電商難兄難弟每日優(yōu)鮮、叮咚買菜先后在美國納斯達(dá)克上市。
相比每日優(yōu)鮮開盤即破發(fā)、上市后連跌三天的表現(xiàn)，叮咚買菜上市后一周，股價仍高于發(fā)行價23.5美元，看上去似乎守住了生鮮電商的“體面”。
可結(jié)合叮咚買菜上市前后的表現(xiàn)，便會發(fā)現(xiàn)事情沒那么簡單。
在上市前夕，叮咚買菜臨時決定大幅下調(diào)公開募資規(guī)模，將在美國上市的融資目標(biāo)降至原先的四分之一左右，即至多融資9440萬美元，比原計劃融資的3.57億美元下降了74%。
上市第一天，叮咚買菜給出了一組在資本市場罕見的數(shù)字組合：總股本2.36億，流通股卻只有370萬，即流通數(shù)值只有8000多萬美元，不到1.57%的流通股，不到1億美元的流通市值，這也就意味著大股東可以更加容易地通過操作影響股價。
這怎么看都像是為割韭菜埋下的伏筆。
叮咚買菜和每日優(yōu)鮮作為生鮮電商主力玩家，除面臨前置倉模式被人詬病外，像高運(yùn)營成本、低毛利率等問題，同樣影響著它們的盈利，想要在短時間內(nèi)實現(xiàn)盈利沒有那么容易。
先后赴美上市，絕不意味著生鮮電商的故事已經(jīng)講通了。
01
疑難雜癥：前置倉模式
生鮮電商主要有三種模式，分別為前置倉、店倉一體化和社區(qū)團(tuán)購。其中，每日優(yōu)鮮與叮咚買菜都采用了前置倉模式。這也成了這兩家盈利的最大阻礙，并且，在短時間內(nèi)根本無法改變。
前置倉模式，是指將產(chǎn)品放置在居民區(qū)附近的“前置”倉庫，由這些倉庫完成最后一公里的配送，而總部中央大倉只需給“前置”倉庫供貨。
相較于盒馬鮮生這類店倉一體化模式，前置倉在選址上要求更低，更有利于大范圍的推廣;相較于多多買菜、美團(tuán)優(yōu)選等社區(qū)團(tuán)購，前置倉更具即時性，用戶無需等待一天的時間，更符合在快節(jié)奏生活下消費者的需求。
2019年，每日優(yōu)鮮就開始收縮前置倉規(guī)模，現(xiàn)在已經(jīng)從1500多個縮減至631個，并開展b端服務(wù);而叮咚買菜則選擇了擴(kuò)張前置倉，當(dāng)前叮咚買菜的前置倉已有950個，相比三年前，擴(kuò)大了3倍。
其創(chuàng)始人梁昌霖曾公開表示“信奉前置倉模式”，叮咚買菜在理想運(yùn)營狀態(tài)下，每個前置倉經(jīng)營一年以上，日訂單量達(dá)到1000單左右，平均客單量價超65元，可以在刨去履單成本后，每單的營業(yè)利潤預(yù)計能超過3%。
如果真的按照梁昌霖所說的，叮咚買菜的前置倉模式達(dá)到理想狀態(tài)，那叮咚買菜一天的訂單總額為：1000x65x950=6175萬元。
但從招股書上看，從2019年至2020年，叮咚買菜的客單價已經(jīng)從41元增長至57元。但2021年第一季度，叮咚買菜的客單價又降為54元。
根據(jù)招股書測算，叮咚買菜第一季度的收入為38.021億元，也就是說平均每天收入約為4225萬元，離梁昌霖理想狀態(tài)下的“6175萬元”還是有比較大的差距。
此外，叮咚買菜的履約成本為14.8億元，其中有8.9億元將支付給外包費用。以上海為例，平均每周訂單量為65萬，每周虧損162.5萬元，這其中還未扣除倉庫費用和物流費用。再者，上海是叮咚買菜的大本營，算是模式較為成熟的城市，但它目前仍在虧損。
叮咚買菜在2019年、2020年的凈虧損分別為18.734億元、31.769億元。每日生鮮在2019年、2020年的凈虧損分別為27.770億元、15.897億元。
最終，招股書也證明了前置倉模式就是一瓶不得不喝的毒藥。這么多年下來，依然沒有找到合適的解法。
02
無解痼疾：毛利率低
另一方面，線上賣菜本身是一個低毛利率的生意。
叮咚買菜的招股書顯示，履約成本對公司盈利有著一定影響力。2019年至2021年第一季度履約費用率分別為49.9%、35.7%、39%。
每日優(yōu)鮮招股書顯示，2019年至2021年第一季度履約成本占公司當(dāng)期營業(yè)收入的比例分別為30.5%、25.7%。
從2019年至2021年第一季度，每日優(yōu)鮮的毛利率分別為8.7%、19.4%、12.3%。每日優(yōu)鮮毛利率的增長得益于一系列有效的戰(zhàn)略實施;從2019年至2021年第一季度，叮咚買菜的毛利率分別為17.1%、19.7%、18.9%。
不論哪一家，離業(yè)內(nèi)公認(rèn)的30%毛利率的贏利點都還有比較大的差距。但同時，在這筆低毛利率的生意下，又需要承擔(dān)高昂的運(yùn)營費用。
雖然招股書顯示，公司的正式員工僅3098名，但實際上，加上其一線配送人員，存在間接關(guān)聯(lián)的員工數(shù)已經(jīng)達(dá)到3萬人規(guī)模。
以叮咚買菜2021年第一季度為例，該季度叮咚買菜的gmv為43億，訂單總額為6970萬，履約成本為14.8億元，其中有8.9億元將支付給外包費用。這就意味著每完成一筆訂單，叮咚買菜需承擔(dān)21.2元的履約成本，其中12.7元將給到外包費用。
據(jù)21cbr報道，一個前置倉面積為300平米左右，每平方大致在輻射周邊1-3公里區(qū)域，人員配比近25人，包括一位負(fù)責(zé)管理的站長、13名的配送騎手、3名分揀員、3名倉管，以及3人值夜班、3人負(fù)責(zé)水產(chǎn)方面。
對每日優(yōu)鮮、叮咚買菜的商業(yè)模式來講，不得不去搭建供應(yīng)鏈、前置倉、物流、運(yùn)營、配送體系，這對本身就是低毛利的生鮮電商，無疑是在加劇其盈利的難度。
03
飲鴆止渴：燒錢
生鮮電商經(jīng)過了幾年的滲透，也過了快速拉新的階段。尤其是在各大資本紛紛入局社區(qū)團(tuán)購的背景下，更是給生鮮電商的拉新和留存增加了成本。
走線下，依然是生鮮電商主要的獲客方式。
比如，叮咚買菜依然采取地推、補(bǔ)貼促銷的方式用以獲客。主要手段有在小區(qū)門口設(shè)立攤位，通過以雞蛋、油米等物品引導(dǎo)用戶下載并注冊買菜app;老用戶拉新可獲59-30的優(yōu)惠券等等。
招股書顯示，2019年、2020年及2021年q1，叮咚買菜在銷售費用方面的支出分別為2.604億元、5.687億元以及3.183億元，占當(dāng)期營業(yè)收入的比例分別為6.7%、5%以及8.4%。
但這種以補(bǔ)貼獲量的方式所帶來的客戶與平臺的黏性并非很大。
比如，普通用戶往往會選擇哪個平臺優(yōu)惠力度高，就選擇去該平臺薅羊毛。這就意味著倘若叮咚買菜中止補(bǔ)貼，那么這部分用戶也將流失。
而后，叮咚買菜試圖通過綠卡會員提高復(fù)購率。雖說2021年第一季度，叮咚買菜的平均月交易會員數(shù)為150萬，其帶來的gmv在總gmv的占比為47.0%。但綠卡模式的背后仍是會員價、發(fā)放優(yōu)惠券等以價換量。
對這兩家生鮮電商的難兄難弟來說，無疑是陷入了一個死循環(huán)，用前置倉這種極重的模式，去博取生鮮這個極低毛利率的回報，顯然是不經(jīng)濟(jì)的。并且，幾年下來，不論是誰都沒有找到很好的解法。
因此，每日優(yōu)鮮和叮咚買菜的上市，并不意味著生鮮電商的故事講通了。
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