職能型組織結(jié)構(gòu)
職能型組織結(jié)構(gòu)是目前最普遍的項目組織形式。它是一個標準的金字塔型組織形式
職能型組織結(jié)構(gòu)是一種常規(guī)的線型組織結(jié)構(gòu)。采用這種組織結(jié)構(gòu)時，項目是以部門為主體來承擔項目的，一個項目由一個或者多個部門承擔，一個部門也可能承擔多個項目，有部門經(jīng)理也有項目經(jīng)理，所以項目成員有兩個負責人。這個組織結(jié)構(gòu)適用于主要由一個部門完成的項目或技術(shù)比較成熟的項目。
職能型組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點如下：
以職能部門作為承擔項目任務的主體，可以充分發(fā)揮職能部門的資源集中優(yōu)勢，有利于保障項目需要資源的供給和項目可交付成果的質(zhì)量，在人員的使用上具有較大的靈活性
職能部門內(nèi)部的技術(shù)專家可以被該部門承擔的不同項目共享，節(jié)約人力，減少了資源浪費
同一職能部門內(nèi)部的專業(yè)人員便于交流、相互支援，對創(chuàng)造性地解決技術(shù)問題很有幫助。同部門的專業(yè)人員易于交流知識和經(jīng)驗，項目成員在事業(yè)上具有連續(xù)性和保障性
當項目成員調(diào)離項目或者離開公司，所屬職能部門可以增派人員，保持項目技術(shù)的連續(xù)性
項目成員可以將完成項目和完成本部門的職能工作融為一體，可以減少因項目的臨時性給項目成員帶來的不確定性。
職能型組織結(jié)構(gòu)的缺點如下：
客戶利益和職能部門的利益經(jīng)常發(fā)生沖突，職能部門會為本部門的利益而忽視客戶的需求，只集中于本職能部門的活動，項目及客戶的利益往往得不到優(yōu)先考慮
當項目需要多個職能部門共同完成，或者一個職能部門內(nèi)部有多個項目需要完成時，資源的平衡就會出現(xiàn)問題
當項目需要由多個部門共同完成時，權(quán)力分割不利于各職能部門之間的溝通交流、團結(jié)協(xié)作。項目經(jīng)理沒有足夠的權(quán)力控制項目的進展
項目成員在行政上扔隸屬于各職能部門的領(lǐng)導，項目經(jīng)理對項目成員沒有完全的權(quán)利，項目經(jīng)理需要不斷地同職能部門進行有效的溝通，以消除項目成員的顧慮。當小組成員對部門經(jīng)理和項目經(jīng)理都要負責時，項目團隊的管理經(jīng)常是復雜的。對這種雙重報告關(guān)系的有效管理常常是項目最重要的成功因素，而且通常是項目經(jīng)理的責任
項目型組織結(jié)構(gòu)
項目型組織結(jié)構(gòu)中的部門完全是按照項目進行設置，是一種單目標的垂直組織方式。
在項目型組織結(jié)構(gòu)中，項目經(jīng)理有足夠的權(quán)力控制項目的資源。項目成員向唯一領(lǐng)導匯報。這種組織結(jié)構(gòu)適用于開拓性等風險比較大的項目或進度、成本、質(zhì)量等指標有嚴格要求的項目，不適合人才匱乏或規(guī)模小的企業(yè)。
項目型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點如下：
項目經(jīng)理對項目可以全權(quán)負責，可以根據(jù)項目需要隨意調(diào)動項目的內(nèi)部資源或者外部資源
項目型組織的目標單一，完全以項目為中心安排工作，決策的速度得以加快，能夠?qū)蛻舻囊笞鞒黾皶r響應，項目組團隊精神得以充分發(fā)揮，有利于項目的順利完成
項目經(jīng)理對項目成員有全部權(quán)利，項目成員只對項目經(jīng)理負責，避免了職能型項目組織下項目成員處于多重領(lǐng)導、無所適從的局面，項目經(jīng)理是項目真正、唯一的領(lǐng)導者
組織結(jié)構(gòu)簡單，易于操作。項目成員直接屬于同一部門，彼此之間的溝通交流簡潔、快速，提高了溝通效率，同時加快了決策速度
項目型組織結(jié)構(gòu)的缺點如下：
對于每一個項目型組織，資源不能共享，即使某個項目的專用資源閑置，也無法應用于另外一個同時進行的類似項目，人員、設施、設備重復配置會造成一定程度的資源浪費
公司里各個獨立的項目型組織處于相對封閉的環(huán)境之中，公司的宏觀政策、方針很難做到完全、真正的貫徹實施，可能會影響公司的長遠發(fā)展
在項目完成以后，項目型組織中的項目成員或者被派到另一個項目中去，或者被解雇，對于項目成員來說，缺乏一種事業(yè)上的連續(xù)性和安全感
項目之間處于一種條塊分隔狀態(tài)，項目之間缺乏信息交流，不同的項目組很難共享知識和經(jīng)驗，項目成員的工作會出現(xiàn)忙閑不均的現(xiàn)象
矩陣型組織結(jié)構(gòu)
矩陣型組織結(jié)構(gòu)是職能型組織結(jié)構(gòu)和項目型組織結(jié)構(gòu)的混合體，既具有職能型組織的特征，又具有項目型組織結(jié)構(gòu)的特征
它是根據(jù)項目的需要，從不同的部門中選擇合適的項目人員組成一個臨時項目組，項目結(jié)束之后，這個項目組也就解散了，然后各個成員回到各自原來的部門，團隊的成員需要向不同的經(jīng)理匯報工作。這種組織結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵是項目經(jīng)理需要具備好的談判和溝通技能，項目經(jīng)理與職能經(jīng)理之間建立友好的工作關(guān)系。項目成員需要適應于兩個上司協(xié)調(diào)工作。加強橫向聯(lián)結(jié)，充分整合資源，實現(xiàn)信息共享，提高反應速度等方面的優(yōu)勢恰恰符合當前的形勢要求。這種組織結(jié)構(gòu)適用于管理規(guī)范、分工明確的公司或者跨職能部門的項目。
矩陣型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點如下：
專職的項目經(jīng)理負責整個項目，以項目為中心，能迅速解決問題。在最短的時間內(nèi)調(diào)配人才，組成一個團隊，把不同職能的人才集中在一起
多個項目可以共享各個職能部門的資源。在矩陣管理中，人力資源得到了更有效的利用，減少了人員冗余
既有利于項目目標的實現(xiàn)，也有利于公司目標方針的貫徹
項目成員的顧慮減少了，因為項目成員后，他們?nèi)匀豢梢曰氐皆瓉淼穆毮懿块T，不用擔心被解散，而且他們能有更多機會接觸自己企業(yè)的不同部門
矩陣型組織結(jié)構(gòu)的缺點如下：
容易引起職能經(jīng)理和項目經(jīng)理權(quán)力的沖突
資源共享可能引起項目之間的沖突
項目成員有多位領(lǐng)導，即員工必須要接受雙重領(lǐng)導，因此經(jīng)常有焦慮與壓力