上海這個中國最具經(jīng)濟(jì)活力的城市，正經(jīng)受嚴(yán)峻的防疫防控挑戰(zhàn)。
保證物資供應(yīng)，成為當(dāng)前馳援上海的首要問題。以供應(yīng)鏈為特色的永輝超市，已抽調(diào)上百名業(yè)務(wù)骨干馳援上海，保障日常生活的供應(yīng)。
在抗疫防疫中的高光表現(xiàn)背后，永輝超市其實過得異常艱難。2021年，永輝成為13家上市商超企業(yè)中虧損情況最嚴(yán)重的公司，“失血”高達(dá)39.3億元。而經(jīng)過壯士斷腕般的關(guān)店止血與內(nèi)部組織改革，今年前兩月，公司經(jīng)營性凈利潤7.6億元，呈現(xiàn)觸底反彈的跡象。
這個由福建商人張軒松創(chuàng)辦的大型商超企業(yè)，因疫情遭遇生死劫難，又在疫情中淬煉重生。
01
崛起，大時代
改革開放后，民營經(jīng)濟(jì)從無到有，野蠻生長，誕生了許多優(yōu)秀的民營企業(yè)家。張軒松和張軒寧兄弟就是那個“大時代”的典型縮影。
少時貧苦，幾度沉浮，經(jīng)歷諸多艱難險阻，終于干出一番事業(yè)，張氏兄弟的發(fā)家故事也逃不脫這個略顯俗套的定律。
1998年，貿(mào)然進(jìn)入啤酒產(chǎn)銷領(lǐng)域的張軒松，栽了一個大跟頭。痛定思痛后，他決定退出啤酒行業(yè)，轉(zhuǎn)攻超市零售。
但這時，看上這塊市場的不僅僅有他。前福建首富陳發(fā)樹于1999年創(chuàng)辦新華都，零售巨頭好又多、世界500強(qiáng)麥德龍、沃爾瑪相繼殺進(jìn)福州，張軒松的幾家小超市顯得勢單力薄，只能夾縫生存。
當(dāng)時的新華都、沃爾瑪?shù)?，都是以日用品、家電為主，兼顧生鮮和服裝;張軒松認(rèn)為，如果依葫蘆畫瓢，永輝就失去了自己的特色。
苦思冥想后，張軒松選擇反其道而行之——把生鮮品和服裝作為永輝的主業(yè)，將日用品、家電作為配套，創(chuàng)造出“永輝模式”。
恰巧當(dāng)時福州市下決心對傳統(tǒng)“臟、亂、差”的農(nóng)貿(mào)市場進(jìn)行整改。這更加堅定了張軒松把重心放在生鮮市場上：“這是一塊空白的市場，也是洋巨頭的軟肋。由于生鮮本地屬性強(qiáng)，沃爾瑪、麥德龍介入生鮮領(lǐng)域并沒有優(yōu)勢?！?br>2001年3月，福州首家“農(nóng)改超”超市———福州永輝屏西生鮮超市開業(yè)，開創(chuàng)了“生鮮食品超市”全新業(yè)態(tài)，這是永輝崛起的發(fā)軔。
同年4月，永輝超市有限公司正式成立。其中，“生鮮區(qū)”的經(jīng)營面積要占到整個超市的50%，甚至70%。這在此前的商超大賣場是從來沒有過的。
但經(jīng)營生鮮并不是一件容易的生意。保鮮、運輸、損耗，尤其供應(yīng)鏈?zhǔn)鞘桩?dāng)其沖要解決的問題。
張軒松決定跳過中間環(huán)節(jié)，直接向農(nóng)場下訂單、“包銷到戶”。他還組建了300多人的采購團(tuán)隊，還要求員工與漁民一起打魚，現(xiàn)場挑貨，既減少流通，又保證了產(chǎn)品新鮮。
永輝甚至還設(shè)立了專項資金，預(yù)先幫農(nóng)民墊付肥料、種子、新型農(nóng)具等，收獲的農(nóng)產(chǎn)品全部賣給永輝。
一系列創(chuàng)新舉措，使永輝形成了“產(chǎn)供銷”一體化的經(jīng)營模式，生鮮供應(yīng)鏈也成為永輝超市的核心武器。
“永輝模式=農(nóng)貿(mào)超市”的理念成功打入消費者心智，4年后永輝超市門店達(dá)50家，營業(yè)額攀升至20億元。
2010年，10周歲的永輝超市成功登陸a股市場。擁有資本助力的永輝開動馬力，每年以60-70家的速度在全國開店。3年后，永輝以305.43億的年營收領(lǐng)跑全國商超行業(yè)。
2018年，永輝超市營收705.17億元，市值一度站上1154億元，門店總數(shù)超千家;2020年，永輝總體營收接近千億。
張軒松敢于“吃螃蟹”的魄力，獨特的“永輝模式”，讓永輝超市在大賣場時代走向巔峰，實現(xiàn)了“千億市值、千億營收、千家門店”的輝煌。
02
“分家”，永輝下山
正如經(jīng)濟(jì)運行逃不開周期宿命，巔峰意味著衰敗周期的開始。
2018年永輝遭遇了滑鐵盧，股價自巔峰開始滑落，凈利潤出現(xiàn)-18.52%的負(fù)增長。
更令投資者擔(dān)憂的是，因?qū)ζ髽I(yè)發(fā)展戰(zhàn)略產(chǎn)生分歧，張氏兄弟二人解除了一致行動人關(guān)系。一起創(chuàng)業(yè)三十多年，兄弟之間看似牢不可破的關(guān)系也出現(xiàn)了“裂痕”。
這背后則是兩人對互聯(lián)網(wǎng)新零售看法的兩極化，張軒松變得更加保守，而張軒寧越來越激進(jìn)。
隨著移動互聯(lián)網(wǎng)的崛起，一直隱身在弟弟張軒松背后的張軒寧，開始下場實踐自己對新零售的探索。
但張軒寧出師不利，幾次嘗試均草草收場。2015年，張軒寧創(chuàng)立永輝云創(chuàng)，推出超級物種、永輝生活、永輝app等新零售業(yè)態(tài)，永輝生活介于便利店和社區(qū)超市之間的小型門店，與app聯(lián)動進(jìn)行配送;超級物種則對標(biāo)盒馬，主打“零售+餐飲+線上”的體驗式消費。
此時的張軒松對永輝云創(chuàng)信心滿滿，他在一次演講中說道：“超級物種這個名字非常好，這是個競爭迭代、適者生存的商業(yè)模式。”他堅定地認(rèn)為“餐飲+超市+互聯(lián)網(wǎng)”將改變中國零售行業(yè)。
作為傳統(tǒng)零售商轉(zhuǎn)型的先行者，永輝超市獲得資本的追捧，2017年永輝云創(chuàng)先后獲得今日資本和騰訊的投資，永輝超市也得到了騰訊和京東的入股。
永輝超市股價自2017年開始到2018年的高點上漲了1.5倍。但資本的高溢價需要實打?qū)嵉睦麧檨砭S系。
永輝云創(chuàng)卻因盲目擴(kuò)張、打法不清晰釀下連年虧損的苦果。2016年-2019年分別虧損1.16億元、2.67億元、9.45億元和12.83億元。
張軒松曾定下目標(biāo)一年內(nèi)開100家超級物種店，但最高峰時，只有88家門店，其中僅有20%門店是盈利的，此后超級物種相繼關(guān)店。
今日資本的徐新曾堅定得看好永輝云創(chuàng)，但2019年10月，卻將其持有的永輝云創(chuàng)4.8%的股份轉(zhuǎn)讓給了張軒寧。
資本是嗜血的，但也是殘酷的。永輝云創(chuàng)不僅丟了面子，也侵蝕了母公司的里子。投資人開始用腳投票，用新零售故事?lián)Q來的股價，又被虧損的業(yè)績給打回了原形。
面對連年擴(kuò)大的虧損面，兄弟二人的矛盾開始日漸顯露，尤其是對待超級物種這一業(yè)態(tài)。2018年6月的一次股東交流會中，張軒松坦言，“對于超級物種，我和ceo張軒寧有分歧。他看好偏重餐飲，我認(rèn)為重心應(yīng)該做到家?！泵芄_后，2018年底，張軒松張軒寧兄弟正式解除一致行動協(xié)議，“分家”后永輝超市也把云創(chuàng)剝離上市公司體系。
從當(dāng)初的名聲鵲起，風(fēng)光無量，到最后的關(guān)店歇業(yè)，收縮戰(zhàn)線，這個曾經(jīng)被寄予厚望的永輝云創(chuàng)在兩人關(guān)系的日益緊張中，和永輝一同從山頂開始下坡。
03
劫難，英雄遲暮
雖然戰(zhàn)略打法上有分歧，但張氏兄弟二人對永輝數(shù)字化轉(zhuǎn)型的方向是一致認(rèn)同的。
剝離永輝云創(chuàng)后，張軒松另起爐灶，2019年操盤永輝云超，主攻“到家”業(yè)務(wù)，準(zhǔn)備帶領(lǐng)永輝超市打一場翻身仗。
永輝云超相繼推出永輝買菜app和永輝mini，分別對標(biāo)永輝生活app、永輝生活小店。二人分道揚鑣后，作為大股東張軒松可以自主掌控永輝的數(shù)字化戰(zhàn)略。
“永輝買菜+永輝mini”主打“小業(yè)態(tài)社區(qū)生鮮店”，通過前置倉模式輻射3公里范圍內(nèi)的社區(qū)居民，最快30分鐘送達(dá)。
此時的張軒松依舊充滿雄心壯志，2019年的股東交流會上，張軒松定下年度目標(biāo)：“有信心開到1000家mini店，mini店今后會成為永輝超市的重要模塊。”
不過，頗為尷尬的是，一年后，永輝買菜app和mini店也難逃關(guān)張的命運。
在福州大本營，成立于2016年的樸樸超市，采用“純線上+前置倉配送”模式，主打生鮮，兼顧全品類運營，因為配送時效快、質(zhì)量好，很快出貨量達(dá)到永輝的五倍以上，迅速在福州“躥紅”。
最新的蘋果app store數(shù)據(jù)顯示，樸樸超市app有效評分高達(dá)31萬個，平均4.8分;而永輝生活app有效評分?jǐn)?shù)僅有9358個，評分只有3.5分。
永輝買菜后院“失火”，于2020年3月正式下架。而永輝mini店也開始陸續(xù)關(guān)閉了400家店，僅剩61家。
更令人擔(dān)憂的是，永輝云創(chuàng)和永輝云超的“內(nèi)部賽馬”，導(dǎo)致內(nèi)耗過重?！皟蓚€平臺，兩套人馬，但做出來的東西大同小異?！?br>把“零售+餐飲”，社區(qū)生鮮零售“永輝生活”，永輝超級物種，前置倉+即時配送“永輝到店”全部試了一遍，永輝并沒有找到打開數(shù)字化之門的鑰匙。
2020年爆發(fā)的新冠疫情，又給了線下商超一記重錘，永輝超市2020年營收932億元，扣非凈利潤下降45%至5.8億元。
“非常抱歉，業(yè)績沒有做好。后疫情時代，我們在應(yīng)對消費者購物習(xí)慣的改變上，存在很多不足?！?020年業(yè)績公布后，張軒松開始反省。
這時的永輝再也經(jīng)不起折騰了，統(tǒng)一戰(zhàn)線，減少兄弟二人“分家”帶來的內(nèi)耗，才是當(dāng)務(wù)之急。
2020年7月底，永輝云創(chuàng)再次回到上市公司體系內(nèi)，永輝超市再次成為云創(chuàng)第一大股東。永輝生活app再次成為永輝超市發(fā)力智慧零售轉(zhuǎn)型的基石。
兜兜轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，永輝這艘巨輪在黑暗中搖擺不定，始終找不到明確的方向。而疫情又像壓垮駱駝的最后一根稻草，這個“商超巨人”在2021年的深冬中黯然神傷。
資本市場不會同情弱者，永輝超市在2021年遭遇了史上最大危機(jī)，虧損高達(dá)39億元，其中線上業(yè)務(wù)依舊虧損8.4億元。這是永輝上市以來的首次虧損，其股價也從巔峰重挫70%。
在新零售的戰(zhàn)場中，永輝不幸成為倒在沙灘上的前浪。這時的張軒松是否回想起自己在1998年的教訓(xùn)——“生的不碰，熟的不放，做生意沒有想象中美好，即便你以為萬無一失了，也要先想到失敗”。
04
重生，淬煉生機(jī)
在迷茫焦慮之際，永輝又重返自己熟悉的戰(zhàn)場。
2021年5月，張軒松表示“永輝將回歸到民生超市的原點。”
2021年，張軒松啟用擁有京東背景的李松峰擔(dān)任永輝超市ceo，著力向“科技永輝”轉(zhuǎn)型。
當(dāng)前擺在張軒松和永輝面前有兩大難題：一是如何扭轉(zhuǎn)2021年巨虧?二是，重回民生超市的永輝，如何找到適合自己的線上線下融合之路?
張軒松也表示：“先爭取不虧損，再考慮增長。目前正在進(jìn)行供應(yīng)鏈改革和數(shù)字化進(jìn)程，希望市場給永輝超市一點兒時間?！?br>可喜的是，今年前兩月，永輝成功扭虧，業(yè)績預(yù)告顯示，1-2月實現(xiàn)經(jīng)營凈利潤7.6億元，營業(yè)總收入204億元，同比增長3%。
業(yè)績預(yù)告并未披露盈利的主要原因，但從這兩年永輝的動作來看，一方面是關(guān)店止血，另一方面則是內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，減少內(nèi)耗。
止住虧損勢頭，也讓人們看到了永輝觸底反彈的期望。李松峰在內(nèi)部信中明確了永輝超市下一個十年的戰(zhàn)略目標(biāo)：“以生鮮為基礎(chǔ)，以客戶為中心的全渠道數(shù)字化零售平臺”。
方向明確后，關(guān)鍵是如何走。當(dāng)前，生鮮這一品類被到家、前置倉+即時零售、社區(qū)團(tuán)購三大新模式所突破，傳統(tǒng)商超如何迎戰(zhàn)互聯(lián)網(wǎng)巨頭?
▲數(shù)據(jù)來源：中國連鎖經(jīng)營協(xié)會
作為第二大零售企業(yè)，永輝轉(zhuǎn)型的底氣仍然充足。永輝超市線上gmv從2017年的7.3億元增加至2020年的104.5億元，增長了13.3倍。注冊用戶也從289萬增長至4933萬。
在打法上，摸索一圈后，永輝宣布進(jìn)軍倉儲店。去年5月份，永輝超市第一家倉儲店在福建開業(yè)，并稱之為“科技永輝、數(shù)字賦能”的落腳點。
全球來看，倉儲會員店的典范要屬costco和山姆，兩者在進(jìn)入中國后迅速爆紅，山姆會員店直接帶動中國沃爾瑪銷售額正增長，costco店內(nèi)更是人潮如涌。
而家樂福則是門可羅雀，不斷關(guān)店，近期經(jīng)營了18年的中關(guān)村家樂福就不得不關(guān)門歇業(yè)。
與其他倉儲會員店不同的是，永輝倉儲店不收會員費，價格親民，能吸引更多客流。同時仰仗永輝的供應(yīng)鏈優(yōu)勢，做到“一件也是批發(fā)價”。
“永輝的倉儲店業(yè)態(tài)，讓顧客重新回歸線下，并通過營運、采購、物流全鏈路數(shù)字化和流程重構(gòu)，提高經(jīng)營效率，在存量中做增量。”在李松峰看來，倉儲店是永輝重獲生機(jī)的重要抓手。
去年7月，永輝福州倉儲店營收同比增長16.8%，日均客流同比增長28.4%;福建地區(qū)銷售同比增長12.1%，日均客流增長19.3%?？梢钥闯?，永輝正出現(xiàn)好轉(zhuǎn)跡象。
新零售的戰(zhàn)場一直在不斷調(diào)整和蛻變，哪怕是2020年還風(fēng)頭正盛的社區(qū)團(tuán)購也進(jìn)入退潮期?？梢娏闶鄣臄?shù)字化轉(zhuǎn)型要比想象的還要復(fù)雜。
在經(jīng)歷了盲目跟風(fēng)、分歧內(nèi)耗、巨虧反思后，永輝超市終于找到了一條基于大賣場的轉(zhuǎn)型之路。
雖然前路荊棘密布，但至少生機(jī)已現(xiàn)。
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