1.消除利益沖突
傳統(tǒng)地，物流活動(dòng)被分散在不同部門，各部門有各自追求的目標(biāo)，這些目標(biāo)往往相互沖突，難以形成統(tǒng)一的目標(biāo)，為了克服部門間的利益沖突，發(fā)達(dá)國(guó)家的企業(yè)將各種物流活動(dòng)集成在一個(gè)部門諸如物流部，對(duì)物流進(jìn)行統(tǒng)一運(yùn)作與管理，消除部門間利益沖突。
2.成本的交替損益
物流活動(dòng)各項(xiàng)成本間存在交替損益關(guān)系。如：減少商品儲(chǔ)存的數(shù)量可以降低儲(chǔ)存成本，但由于儲(chǔ)存數(shù)量減少，在市場(chǎng)規(guī)模不變的情況下，為了滿足同樣的需求，勢(shì)必要頻繁進(jìn)貨，增加了運(yùn)輸次數(shù)，從而導(dǎo)致運(yùn)輸成本的上升。也就是在追求庫(kù)存合理性時(shí)又犧牲了運(yùn)輸?shù)暮侠硇浴Ｈ绮捎梅猪?xiàng)物流管理，各個(gè)部門追求自身的最優(yōu)化，勢(shì)必會(huì)影響到整個(gè)系統(tǒng)的優(yōu)化性。只有通過(guò)采用一體化物流管理把相關(guān)的物流成本放在一起考慮，才能實(shí)現(xiàn)整個(gè)系統(tǒng)的最優(yōu)化、實(shí)現(xiàn)最低總成本物流。
3.提高運(yùn)作效率
物流系統(tǒng)的構(gòu)成要素既相互聯(lián)系又相互制約，其中一項(xiàng)活動(dòng)的變化，會(huì)影響到其它要素相應(yīng)地發(fā)生變化。如運(yùn)輸越集成，包裝越簡(jiǎn)單，反之，雜貨運(yùn)輸對(duì)包裝要求就很嚴(yán)格。再者，商品儲(chǔ)存數(shù)量和倉(cāng)庫(kù)地點(diǎn)的改變，會(huì)影響到運(yùn)輸次數(shù)、運(yùn)輸距離甚至運(yùn)輸方式的改變等，因此，只有對(duì)系統(tǒng)各功能進(jìn)行統(tǒng)一管理，才能更有效地提高整個(gè)系統(tǒng)的運(yùn)作效率。
4.提高物流績(jī)效
物流子公司作為代行企業(yè)專門從事物流業(yè)務(wù)管理的組織部門，通過(guò)獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧，使得物流成本的核算變得簡(jiǎn)單明確，有利于物流成本的控制；通過(guò)對(duì)物流業(yè)務(wù)統(tǒng)一指揮、運(yùn)作有利于提高物流的交付速度、物流質(zhì)量、物流可靠性、柔性和勞動(dòng)生產(chǎn)率；通過(guò)市場(chǎng)交易的手段從事物流運(yùn)作，有利于破除來(lái)自生產(chǎn)部門和銷售部門的限制；與此同時(shí)，企業(yè)多余的物流能力可參與社會(huì)經(jīng)營(yíng)，避免了物流能力的閑置和浪費(fèi)，實(shí)現(xiàn)了資源共享，從而實(shí)現(xiàn)價(jià)值增值和提高物流績(jī)效。
5.提高競(jìng)爭(zhēng)力
內(nèi)部一體化只能實(shí)現(xiàn)廠商內(nèi)部的最優(yōu)化。很顯然，供應(yīng)鏈上的所有企業(yè)各自孤立地優(yōu)化他們的物流活動(dòng)，跨越供應(yīng)鏈的物流很難達(dá)到優(yōu)化。就物流成本來(lái)說(shuō)，運(yùn)輸成本和庫(kù)存保管成本在物流成本中占據(jù)絕大部分比例。依據(jù)美國(guó)的經(jīng)驗(yàn)，近20年來(lái)運(yùn)輸成本在gdp中的比例大體保持不變，而庫(kù)存費(fèi)用比重降低是導(dǎo)致美國(guó)物流總成本比例下降的最主要原因。如果僅僅實(shí)行的是內(nèi)部一體化，由于沒有與供應(yīng)商和分銷商實(shí)現(xiàn)一體化管理，供應(yīng)商或分銷商往往保有大量原材料或產(chǎn)成品庫(kù)存，這些庫(kù)存保管成本歸根結(jié)底都要轉(zhuǎn)嫁到最終消費(fèi)者，這種成本的轉(zhuǎn)移并不能提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。因此，要真正作到減少甚至消除原材料和產(chǎn)成品庫(kù)存，降低交付成本，就必須與上游供應(yīng)商和下游分銷商合作，進(jìn)行統(tǒng)一管理，統(tǒng)一行動(dòng)，降低整個(gè)供應(yīng)鏈的成本，提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。
6.擴(kuò)大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)
核心競(jìng)爭(zhēng)力被認(rèn)為是企業(yè)借以在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得并擴(kuò)大優(yōu)勢(shì)的決定性力量，其內(nèi)涵十分豐富，反映在技術(shù)資源、知識(shí)文化、組織與管理系統(tǒng)中。由于任何企業(yè)所擁有的資源都是有限的，它不可能在所有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域都獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。有的企業(yè)具有核心技術(shù)能力、核心制造能力，卻不具備核心營(yíng)銷能力、核心企業(yè)組織協(xié)調(diào)管理能力和企業(yè)戰(zhàn)略管理的核心能力。20世紀(jì)90年代以來(lái)，在快速多變的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，單個(gè)企業(yè)依靠自己的資源進(jìn)行自我調(diào)整的速度很難趕上市場(chǎng)變化的速度，因而企業(yè)紛紛將有限的資源集中在核心業(yè)務(wù)上、強(qiáng)化自身的核心能力，而將自身不具備核心能力的業(yè)務(wù)通過(guò)外包或戰(zhàn)略聯(lián)盟等形式交由外部組織承擔(dān)。通過(guò)與外部組織共享信息、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共享收益將上述五種核心能力加以整合集成，從而以供應(yīng)鏈的核心競(jìng)爭(zhēng)力贏得并擴(kuò)大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。